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第4部分（第2页）

麦克利兰用自己的研究技能，创建了一项能够回答他的问题的测试。事实上，他的测试已经相当成熟，他能够准确地预测未来二十年，从同一个班毕业的大学生中，谁将获得最成功的职业生涯。

麦克利兰发现，成功人士工作是为达到个人目标；他们的动机并不是为了实现社会关于成功的指标。对于他们来说，成功是他们享受当达到其自主选择的目标时的一种感觉。这意味着要想享有成功的感觉，你必须先设定目标，然后实现这个目标。没有目标，就没有成功的感觉。如果这个目标是其他人强加给你的——比如你的老师、家庭或老板——你可能会因为你所做的而得到表扬和奖励，但这种来自他人的表扬和奖励只能让你感受到很少的成就感。

你选择的目标对你自己必须有某种个人意义。举例来说，成功的目标可能是，你要完成一项为慈善事业募捐的10　公里步行活动，或经营一项赢利的家庭小生意。自主选择的目标更具有激励性。当一个目标对个人更重要时，人们就会付出更多的精力和毅力，反之人们付出的就比较少。

麦克利兰的研究超越了制定和达到自主选择目标的重要性。麦克利兰通过精心控制的、对不同文化背景的上千人进行的研究，发现可以用一个人对未来的梦想来预测其个人前途。

他持续地发现在那些取得成就并享受成功的人的梦想故事中有四种因素：

◆他们梦想达成某些目标的感受。一个学踢足球的女孩可能梦想有一天代表美国国家队比赛。

◆他们会挑选有适度挑战性的目标。

◆他们的思考既有乐观的方面也有悲观的方面，既想到实现目标会有多容易，也想到会有多困难。其计划包括仔细监测进展情况，从而使他们在需要时能够作出更正。

◆他们请教有经验的人，然后才投身于将实现的目标。

当打算尝试一个新的努力时，人们通常都会做白日梦，幻想成功后的喜悦和实现一个具体目标所带来的成就感。这种成就感本身就是目标。这就是为什么他们会挑选有适度挑战性的目标。这个目标有50％　的成功机会，而他们的个人努力可以创造一个决定性的机会。麦克利兰发现，以成就为导向的人不喜欢赌博。他们不愿意参与那些由偶然机会决定结果的活动。麦克利兰的研究表明，高水准的成功者不会有无顾忌的、超现实的乐观。最有可能取得成功的人，在做计划时会花时间去预测一切有可能出现的乱子。在对一个目标作出承诺之前，

成功的人会预测障碍、困难、个人限制、可能出现的问题和其他麻烦。他们找出可以借鉴的专家意见和其他人的经验。然后，他们想方设法避免问题和困难，或事先准备应对可能发生的事。

很多时候老板们向下属宣布，他们只想对一个可能将他们的组织拖入巨大失败的新项目听取积极的意见。这种限制性的思维方式，被心理学家欧文？简尼斯（Irving　Janis）　形容为“群体思维”，它抑制批评性的评价，而批评性的评价可以预见未来的潜在问题。限制自己只做积极乐观的思考的销售人员，更容易陷入气馁挫折的情绪中。相反，最容易成功的人都会经过一个悲观消极的阶段，这段时间他们与长期悲观的人没什么两样。书　包　网　txt小说上传分享

第四层次：学习榜样拥有的技能（5）

以成就为导向的思考方式可以被学会吗？

回答是肯定的。

麦克利兰在印度的商人中进行了一项严格控制的研究，来证明这一结果。他选定印度为他的研究地点，是因为该国的种姓制度。在印度，大多数人相信他们的生活是被外部事件和他们的生活处境所控制的。

在印度的项目中，麦克利兰证明在两个星期的日常实践中，商人们可以学会讲述富有想象力的故事，他们所使用的方法与高水准的成功人士所用的方法一样。在两年之后，实验小组的成员——那些学会了如何像高水准的成功人士一样运用想象力思考的人，在业务成就和职业成功方面都明显优于另一个对照的小组。

重要的一点是，高效率的人无论持有乐观还是悲观的思想，都是他们自己的选择。高效率的人不是在一件事情上一味连续乐观到底，而在其他事情上又始终悲观。他们所经验的乐观和悲观情绪是作为单独的精神及情绪活动存在的。他们可以选择使用其中一种或两者兼而有之。

一个很好的比喻是，想象你在一个水槽使用热水和冷水的混合水龙头的情景。当你想要一杯饮用水时，你可以选择打开冷水，而不允许任何热水流到你的玻璃杯中。当你想要洗干净一个油腻腻的盘子时，你可以选择打开热水，而不要冷水混合其中。如果你想洗手，你可以打开两个水龙头使热水和冷水混在一起。同样，当你达到那些具有高度复原力的人的心理发展与情绪智力水平时，你就可以行使鼓舞人心的乐观主义、实用的悲观主义，或将两者混合，就像你在水槽里控制水龙头一样得心应手。

（5）协同和不协同的后果

几年前，我在地区学校任理事会成员的时候，正好有一个名叫沃力（Wally）　的新成员被选为理事会的会议主持人。沃力加入理事会之前，我们的会议通常都能在一个合理的时间段内完成，并处理好学校的所有行政事务。沃力来后，他对诸如购买一面新的美国国旗更换旧的之类的常规预算都要提出质疑，发表关于不应浪费纳税人金钱的长篇大论。他说话常常带有冒犯的语气。他假定在美国，所有学校的办事人员——从理事会成员到行政管理人员，都是不负责任、挥霍无度的。他的话让人感觉只有他自己在小心谨慎地、凭良心使用纳税人的钱。

为了节约开支，沃力要求在我们理事会的权限之外找到新办法。他花了很长时间组织大家争论一个问题，而在这个问题上因为有教师合同制约，理事会无权改变行政管理程序。他超自己作为理事的权限，要求主管或理事会主席撤销地区行政工作人员。

沃力强迫大家必须与他合作。但是作为本地区的州议员，他却有着与在学校里完全不同的声誉。他的一些观点是有道理的，但他提出问题的方式却让理事会成员和行政管理人员筋疲力尽。

学校理事会成员每四年进行一次换届选举。我看到几个老成员因为预期沃力的强势将使未来四年十分艰难而萌生退意。你是否曾经在一组人中，因为某一个人显摆自己而感到消沉？我的经验告诉我，一个人对他人造成的影响比深知他人的人格倾向更重要。

有些人与他人产生不协同的结果。有他们在的时候，他们能让一组人都耗费精力。当他们不在时你感觉很放松。有些人无论在哪里都有协同作用。有他们在，每一个人都会更好地开展工作。我敢肯定，在你就职的机构中、聚会上或旅行中，一定会有几位让你轻松愉快的人。无论在哪里，只要有他们在场，事情就会更好。他们不在时你会想念他们。

有些高度有韧性的人用协同的方式与他人互动。他们对每一个人都有好处。在第六章中我们谈到的两个组织发展专家斯蒂芬妮

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