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第5部分（第1页）

现代社会飞速发展，企业之间的竞争越来越激烈，企业要想在长久的竞争中持续发展下去，必须制定一个长久的发展方向，一个适合自身的、与众不同的发展战略。如果一个企业没有发展战略，就失去了前进的方向。因为企业的战略就像大海中的灯塔，为企业指明了航行的方向。现代管理学之父彼得·德鲁克表示，对于企业来说，发展战略已经不是“是否需要”的问题，而是“如何重视”的问题。目前，战略管理在企业管理中已经占据了不可忽视的位置。

战略的重要性不言而喻，作为一名企业领导者，或许会问是否存在一个普遍有效的战略呢？正如管理方式一样，战略具有情境性质，会因环境而不同，即使是一个最完美的战略也未必对每个企业或每个时期都适用。哈佛大学商学研究员著名教授迈克尔·波特表示，每个公司都具有各自不同的起点，具有不同的经营背景，而且还拥有不同类别的资源，因此不可能有适用于任何公司的最佳战略方案。只有根据具体的企业环境与行业背景，结合企业自身所拥有的资源，制定出的战略才是最可行的。另外，战略制定过程不是文字游戏、简单模仿，战略最关键就是要与众不同，使企业员工形成凝聚力、自豪感，这就意味着企业在制定发展战略时，必须要实施一套经营活动来传达与企业战略相配套的公司理念与价值观念，形成难以模仿的企业文化。没有有效的战略管理，或者是战略与企业经营兵分两路，不仅会使企业业绩平庸无色，还可能将企业推向破产倒闭的深渊。

现在，很多企业已经意识到战略管理的重要性，纷纷聘请国际大师为企业把脉，有的甚至重金请进国际咨询公司来做战略，但是真正执行效果不尽人意。有人表示，这是因为国外并不了解中国国情，以至于制定的战略方针“水土不服”。事实上，这只是一部分原因，最关键的问题出现在战略执行的过程中。一个战略的制定、执行、评估，并不是一蹴而就的，涉及期限，少则三四年，多则十年以上，牵涉到的人与事复杂而多变。因此，战略上的成功不是做好一件事情，而是做好这个价值链上的所有事情。拥有好的战略决策，并有效地执行战略管理，在不久的将来，定能成为企业界天空常驻的恒星。

4。领导者必知的企业经典战略三层次

北大领导力研究中心郭春林教授在一次管理培训中表示，企业领导者必须勇于竞争与决策，在市场缺陷中抓住机会，这样才能将产业做大，而这一切的前提是企业领导者要制定出优秀的战略。那么，什么是企业战略？

战略管理兴起于二战后，在20世纪70年代已经逐渐成熟，从此以后，企业之间开始进入国际竞争。战略管理最初被世界主要跨国集团运用，后来渐渐地被全世界所采用。但是，目前中国很多企业的战略并不是真正的企业战略。比如：有一家企业在2002年的发展战略是这样的：“以邓小平理论、‘三个代表’思想为指导，以企业价值、效益最大化为目标，执行‘两新两高一综合’的发展战略……与时俱进，乘势而上……”事实上，这样的形式并不能称之为战略。

要想知道企业战略，必须明确几个问题：想做什么？怎么去做？清楚自己有什么能力，到哪里去竞争？比如想要做房地产，首先要明确是在北京还是要到上海去做；其次要考虑是要做公共建筑还是居民住宅。所以，企业想要干什么，就是一个战略选择，需要在事业、地域、商品形式等基础上进行战略选择，这样战略才具有特色化。如何与对手展开竞争，是从成本还是质量或者是服务上？怎么去做？就是用什么与对手展开竞争。依照迈克尔·波特的理论，企业的竞争优势产生于低成本与特色化。比如：万科做白领住宅，其他地产商就可以去做酒店或者公寓项目，与万科展开差异化竞争。所以领导者在制定战略时，应该要考虑企业靠什么与对手竞争，或者是哪些资源可以使企业赢得竞争，或者是企业怎样才能获取、利用这些资源与对手展开竞争。依靠什么与对手展开竞争，其实就是指企业有何能力，或者可以开发什么能力，做到低成本或者差异化。因此，战略实际上是一种差异化选择，是在告诉企业选择什么去做，而并不是要求企业怎样去做。

战略不是一种理想抱负，而是一种方法，是实现生存发展的独树一帜的方法。战略不是行动，而是企业选择什么，才能使企业具有优势或者与众不同的吸引力，然后才是采取什么行动去实现事业的目标。如果将战略作为一种行动来看的话，这些行动或许会失去共同的目标。战略的核心是整合，要将企业运营业务与所要做的项目整合成一个整体的战略。战略不是企业的愿景与目标，诸如“为人类创造更好的生活”或者是“为社会创造出更新颖的商品”。战略就是企业之间竞争的优势，在行业中如何定位才能赢得竞争，才能生存发展下去。

经典的企业战略模式分为三个层次：第一是事业战略，指到底要选择什么作为企业经营的主体，这是企业成立的首要因素；第二是竞争战略，既然已经选择了经营的主体，那么企业应该用什么样的方式来与竞争对手抗衡；第三是功能战略，为了打败竞争对手，在市场占据一席之位，企业财务、人力、业务流程该如何管理。事业战略一旦确定，公司的一切运营就必须按照公司的战略方向来制定应该采取的竞争策略、功能策略。

事业战略，是指整体战略，是企业最高战略。事业战略关乎到企业将来的发展方向，它应该结合企业的发展目标，选择企业能够在竞争中占据优势的行业，合理分配企业所需的资源，使各项业务都能相互匹配，彼此促进。事业战略所注重的问题是：企业的业务是什么？企业需拥有什么样的业务组合？企业战略行为通常关乎新的业务，比如：产品系列的增加或减少，开发新的领域或者是新的市场，比如：海外建厂、在低劳动成本的国家建立制造业。事业战略应该确保每一个事业单元在企业中的地位。

竞争战略，通常涉及各企业单位的经理人员，这些人的主要工作任务是把企业战略所包含的战略目标，发展方向具体化，形成本企业的具体运营、竞争战略，如推出新产品或服务等。当一个企业从事多种不同业务时，建立战略业务单元以便于计划与掌控，这就是功能战略。战略业务单元是单一的业务或者是相关的业务组合，每一项业务都应该有独特的使命与竞争对手，这样每一个战略业务单元才有自己独立于企业其他业务单元的战略。

因此，企业的经营可以看成是一种业务组合，每一项业务都有明确细分的市场，并具有单独的战略。业务组合中的每一项业务也需要按照自身条件与竞争需求制定战略，同时还需要和组合整体的能力与竞争需求维持统一。

5。领导者的战略思维模式决定企业的成败

北京大学领导力研究中心郭春林教授在授课时曾说过：“伟大的企业源于正确的战略思维。”

可以说，领导者的战略思维模式决定了企业的成败。战略思维主要涉及三个方面的内容：企业是否赢利、过去的做法是否有效和企业能否长久发展。任何一个企业都很难或者不可能去改变外部的环境，但是面对外部环境的变化，有危机意识的企业领导者应该懂得及时去调整发展战略，或者是开发自主创新能力，或者是更为注重产品附加值等。而且目前全球经济发展速度缓慢，市场需求减少，这些情况并不是一朝一夕就能改变。因此，企业加强自身能力，勇敢面对不确定的未来，是所有企业目前的现实选择。对于企业发展来说，想什么比做什么重要，如何想比如何做重要。

企业领导者应该明确自己的定位，是做生意人还是企业家，这是完全不同的两种类型。做生意就是做买卖，一手交钱一手交货，短期行为。但做企业家则需要将这个交易过程延长，进行长期投资，经过一段时间后才能产生效益。很多失败的投资并非是因为项目不好，而是输在企业领导者的观念上，例如：一个项目的投资回收期是四年，但企业领导者太急于求成，总期待一年就能收回来，将投资当成买卖去做，这样企业家就成了生意人。当然，企业家不能拒绝利益，但是却要学会抵制诱惑。利益对于企业家来说不是诱惑，因为他们能够约束自己，不仅追求利益，而且追求成道，这个“道”就是企业家的价值观。另外，有很多企业领导者存在机会主义的思想。比如：企业在领域内突然获得了成功，获得了大量的资本利益，此时，领导者就觉得企业做得很出色。而事实并非如此，这些所谓的“成功”其实只是偶然的成功并不能长久。

联想的成功，就源于其创始人柳传志一直秉承着“做企业”的战略思维理念。1984年，柳传志带领10名计算机科技人员，用中科院提供的20万元做启动资金，抱着将研究成果化为创新产品的决心，在租来的一间原为传达室的屋子里开始创业，他们将公司命名为“联想”。当时，中关村最大的公司是四通、四海，联想根本无法与之相比。而且，中关村有很多像联想这样的小公司，这些公司几乎都是本着做生意的理念倒卖产品。他们到深圳购买电脑组件，再到北京进行组装，然后凭着机会赚钱，否则就只能坐吃山空。这些小公司一开始都赚到了钱，但是随着市场的发展都纷纷倒闭。这些公司成了联想的前车之鉴，柳传志通过点滴积累，从给500台IBM计算机做维修的小业务起家，最终成为我国计算机产业的领先者。2004年，联想创造奇迹，成功收购IBM全球个人电脑业务；2008年，联想发展成为全球500强企业，并成为2008年奥运资助商，联想品牌知名度在全世界得到迅速提升。

然而，鲜为人知的是，联想集团在创业初期，也是像“没头的苍蝇”一样乱撞，做了很多小生意，比如：倒卖电子表、旱冰鞋、电视机等。这些生意中至少有四项生意为公司带来巨额利润，并为联想公司指明了未来的发展道路，它们分别是：（1）KT8920计算机，此项目原本由计算机所单独负责，后计算机所将其中部分转交联想，联想因此获利60万元。（2）中国科学院购买500台IBM计算机，其中验收、培训、维修等环节交给联想负责，联想赢得利润70万元。（3）代理IBM公司多个项目，获得利润7万美元。（4）计算机所副研究员倪光南任联想公司总工程师，将“汉字系统”引进公司。这些项目让柳传志看到了公司未来发展的方向，从此，他不再跟风做一些小生意，而是有战略性地将公司主要业务集中在特定的领域里。

20世纪80、90年代市场环境很不稳定，常常供货得不到保障，很多公司都因为供货商不能供货或者是供货不及时而倒闭。因此想要稳定发展，自身必须有加工能力、思维能力。柳传志清楚当时的市场，所以联想挖到第一桶金时，并没有像中关村其他的公司那样继续以前的业务模式。柳传志总结公司成立以来的得失，思索公司的发展方向后，决定做计算机行业，这代表联想在战略目标上做出了选择，做出了战略部署，这就是做企业的第一步。

除此之外，做企业还需要创造品牌能力、团队能力等，联想明确企业发展战略之后，按照企业发展规律不断地积累创新，逐渐在全球计算机行业处于领先地位。联想之所以能够成为世界五百强，与柳传志作为领导者的战略思维是分不开的，他秉着做企业而非做生意的理念，做出了战略选择，为联想赢得了未来。

孔子曰：“温故而知新”。所以，领导者仅仅考虑企业是否赢利是不行的，战略思维还要考虑过去的方法是否有效。这主要是提醒领导者不能遵循路径依赖理论，路径依赖犹如物理学中的“惯性”，一旦进入某种路径，无论是好还是坏，就会对这种路径产生依赖，继而不由自主地维持这种状态。通常情况下，过去的选择影响着现在与未来的选择，好的路径会使企业通过惯性产生飞轮效应，使企业进入良性循环；不好的路径会使企业产生恶性循环，而且这些选择一旦进入状态，就很难再去改变。

目前，很多企业都存在着明显的路径依赖现象。这些企业在成功之后，就开始吃老本，沿着老路一直走下去。这些领导者认为企业就是因为这么做才成功的，所以应该一直按照老套路做下去。然而，市场环境瞬息万变，企业如果一直沿用旧的方式，终将会被市场淘汰。所以，领导者应该考虑过去的方法是否还有效，要敢于摆脱原有路径，进行创新，只有这样，才能使企业经得起未来的考验。

最后，战略性思维还要顾及企业的长久发展。很多企业，只图一时利益，不求长远发展，这是企业文化的问题。企业的文化会渗透在企业日常的经营与管理之中，因此企业领导者应具备的能力就是积累企业的文化力。企业文化要做的是智慧与精神的双重发展，企业要发展，文化需先行。国内外企业的发展表明，在不同的发展阶段，企业文化总是直接或间接地影响着企业发展方向，因为企业竞争力与企业文化之间是一种相互依存、相互促进的关系。正是由于这种关系，企业竞争力在企业文化的推进下，才形成了一种独特的竞争战略。

6。为什么优秀的领导者会制定出糟糕的战略？

哈佛大学战略与竞争力研究所主任迈克尔·波特说：“当领导者试图与其它公司开始正面竞争时，他们就会陷入困境，没有人会打赢这种战斗。管理者要依据公司在市场上的独特定位制定出战略方针。”波特刚开始研究战略时，认为大部分企业战略失误的主要原因，是由于市场潮流和技术更新等外部因素导致的。后来，他逐渐认识到有很大一部分的战略错误都由是企业内部造成的。

首先，错误的战略往往源于企业领导者对竞争的错误认识。大多数公司的目标都是做业内的领航者，进而在各个方面领先于其他竞争对手公司，诸如：营销、生产、研发等，这种思维方法的弊端在于，任何行业都不存在最好的企业。对此，波特说：“什么是最好的汽车？这在于谁在使用，也在于使用汽车的目的，还要取决于购买能力。”其实是那些认为有最好的企业或者最好的管理流程的管理者为自己制造了一场最糟糕的竞争。波特还说：“企业最失败的决策就是在相同的事情上与他人竞争，这只会引起价格战争，除非对手是白痴。企业最好寻求差异性，应该学会为重要的客户提供独特的价值以满足其最重要的需求。”波特还表示，领导者最容易犯的错误就是对战略的错误理解。战略这个词被应用于很多方面，被赋予很多意义，甚至到最后没有什么代表性意义了。一般情况下，企业领导者会将战略与雄心、目标混为一谈。比如：很多公司宣称自己的战略是要成为业内领衔者，其实这并不是战略，只是公司的目标。事实上，战略是公司的定位，与差异性有关。

说起差异性，领导者们给出了五花八门的答案。有人说：“我们企业的竞争力就是靠专有技术，有这个技术，我们就能推出更好的产品。”有人说：“我们的竞争力就是资金实力，业内很少有能够与我们实力抗衡的对手。”还有人说：“我们的竞争力是优秀

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