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第3部分（第2页）

第一，分别找出你帮助和妨碍了上司的工作的地方。

第二，“下属的工作不是去改变上司、教育上司，让上司遵循商学院或管理书籍上传授的做上司之道”，而是了解你上司的工作习惯、长处和短处，帮助他作为一个特定的个人取得成功。

第三，是让上司了解能对你有何期待，以及你和你的团队的目标等等，这样上司才会对你授权。

过于天真的经理人认为只要埋头苦干就行，过于世故的经理人认为只要拍好马屁就灵。这都是对管理上司的误读。听听那些既不过分天真也不过分世故的经理人的经验和大师的建议吧。

怎样当好二把手

比当CEO更难的是什么？答案：当COO（首席运营官）。这不是脑筋急转弯，而是商业世界的残酷现实。可以算是一条“二把手定律”：当二把手，比当一把手更难。

在2006年8月，美国有两家大公司的二把手在三天之内先后丢了饭碗，就是这条定律最新的两条证明。

一家是美国第三大无线通讯运营商SprintNextel，在2006年8月21日宣布其COO劳尔①（　①劳尔（Len　Lauer）在Sprint和Nextel于2005年8月合并前担任Sprint公司的总裁和COO，并担任合并后公司的COO。他从Sprint　Nextel公司离职后在Qualm公司担任执行副总裁。）离职，由CEO福西②（　　　　　②福西（Gary　Forsee）由于业绩不佳，已于2007年10月被解除CEO职务。）代行其职能。Sprint　Nextel最近业绩不佳，股价低迷，可是，难道所有责任应该二把手来扛？明眼人都知道，口碑不错的劳尔是只替罪羊。

另一家是连续40个月销售增长的餐饮巨人麦当劳，在8月23日宣布其COO罗伯茨③（　　③罗伯茨（Mike　Roberts）在麦当劳工作了29年，在当COO之前担任美国麦当劳的CEO。）辞职。他2004年底和CEO斯金纳④（　　④斯金纳（Jim　Skinner）在1971年加入麦当劳，2004年11月开始担任CEO。）一起上任以来；麦当劳股价涨了23％；公认他为复兴麦当劳立了大功，为什么也要下课呢？原来，55岁的罗伯茨要求明确他接任CEO的时间表，而61岁的斯金纳拒绝了。

第四章　　职　场（2）

业绩不好时，一把手可以把你一脚踢开，让你做替罪的羔羊。业绩好时，一把手可以把你两手盖住，自己独享无限的风光。当二把手，咋这么难呢？

管理学教授贝内特①（　　①贝内特（Nathan　Bennett）是佐治亚理工学院下属的管理学院的教授。）和猎头顾问迈尔斯②（　　②迈尔斯（Stephan　A。　Miles）是猎头公司海德思哲的合伙人。）也在思考二把手问题。他们发现，认为每个公司的COO的工作职责差不多，是一个普遍存在的误解。

CEO、CIO、CFO等在不同公司的工作职责大同小异，但是COO的角色在不同公司却可能迥然不同。这是因为：其他的职务围绕工作而设，而COO的职务却是围绕CEO而设。有多少个莎士比亚，就有多少个哈姆雷特；CEO有多少种不同需求，就有多少种COO。

贝内特和迈尔斯总结出七种COO。

一是“执行者”，负责日常运营，而CEO负责战略规划。

二是“变革代理人”，负责扭亏、组织变革或者战略扩张这样的具体项目。比如，甲骨文公司曾经引进莱恩③（　　③莱恩（Ray　Lane）在加入甲骨文之前为咨询公司博思艾伦的资深合伙人。他在甲骨文担任COO的8年期间，成绩斐然，但最后还是跟CEO不欢而散。现在莱恩是风险投资基金KPCB的执行合伙人。）作为COO，负责变革问题重重的销售和市场部门（莱恩做到了，但是最后仍然跟甲骨文不欢而散）。

三是“导师”，辅佐经验不足的CEO（往往是创始人），比如辅佐过戴尔④（　　④戴尔（Michael　Dell）是以直销模式快速崛起的戴尔公司创始人。他曾经放弃了CEO的职位，但是因为戴尔公司业绩不佳，他在2007年初解雇了CEO罗林斯，重新出马担任CEO。）的托普佛⑤（⑤托普佛（Mort　Top…

fer）1994年离开工作了23年的摩托罗拉公司，加入戴尔。2000年离开，当时担任戴尔公司副董事长。），又比如辅佐过谷歌两位创始人的施密特⑥。（　　⑥施密特（Eric　Schmidt）从2001年起担任谷歌公司CEO。之前担任Novell公司CEO。）

第四种叫“另一半”，是在经验、风格、知识或者脾性上跟CEO的互补者。在微软公司与盖茨搭档过的两位COO就是如此。

五是“伙伴”，两个人共享领导力。在2007年初离职的戴尔公司的CEO罗林斯⑦（　　⑦罗林斯（Kevin　Rollins）从2001年起担任戴尔公司COO，当时和戴尔“共享权力”。从2004年起担任戴尔公司CEO，直到2007年初被解雇。），以前就是作为COO和戴尔两个人并肩管理、分享权力。

六是“继承人”，把未来CEO放在这个位置上培养。

七是“最有价值成员”，一般作为一种荣誉，授予某个不希望被竞争对手挖走的高管。

在不同的角色上，COO的成功因素各有不同，这也是二把手不好当的一大原因。不过，贝内特和迈尔斯还是发现了以下共同的成功要素：尊重CEO；甘当无名英雄；执行力强；善于教练和协调。

他们同时发现，要保证COO成功，CEO也要做到以下几点：清楚沟通战略；明确权力分工；不听取越级汇报；分享荣誉。问题是：要是CEO不这么做呢？COO又不能命令CEO必须这么做。

所以，二把手要成功，首先要找对一把手。其次，要清楚自己的角色。如果是被请来当“导师”的，就不要妄想当“继承人”，也不要把气力花在做“变革代理人”上。

我有一个朋友，在某IT服务公司当COO。我向他请教COO和CEO的不同。他说：“CEO对收入（也就是销售）负责，COO对利润（在收入确定的情况下就是成本）负责。”如此清楚自己的角色，让我好生佩服。果然，不久他被提拔当了CEO。

公司八卦的积极作用

我所在的公司有点大，占了大厦的好几层。林子大了的问题，不是什么鸟儿都有，而是尽管都在同一个林子里飞，但是两只鸟儿之间很难碰得上。那天，在一个会议室碰上“在美丽的女人中最八卦，在八卦的女人中最美丽”的女同事C，我赶紧问：最近有什么公司八卦？

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第四章　　职　场（3）

看来C憋了一肚子八卦要找人倾诉，于是欣然邀请我第二天共进午餐，我也欣然同意。这是丰盛的午餐，是我吃过的最昂贵的午餐套餐，而且是她请客。这也是团结的午餐，客人很满意，主人看起来也很满意。当然，这更是八卦的午餐。

八卦如下……很抱歉，我还是决定不告诉你。除了面对面，任何其他渠道都不是传播公司八卦的好方式——我的老板也懂得使用Google，公司的服务器上存有所有员工的往来邮件和上网记录。不过，我可以告诉你一些关键词：离婚、加薪、生孩子、新任命、离职、调职、老板、错误……绝大多数的八卦，都与某个具体的人happy还是unhappy相关。

关于公司八卦，管理学中有专门的研究。比如达文波特①（　　①达文波特（Thomas　Davenport）为百布森学院管理学和信息技术教授，与人合著有《注意力经济》等书。）和普鲁萨克①（　　①普鲁萨克（Laurence　Prusak）是知识管理研究院的创立者和执行总裁，并为百布森学院驻校学者。他和达文波特合著了《工作中的知识》一书。）认为：大多数公司八卦，都是对内部流程进行知识传递的一种形式，是公司的知识网络的自我更新的一种方式；其主要的缺点是未能书面化，因此其他也需要相关知识的人难以得到。这两位学者主要是从知识管理的角度谈的，尽管是真知灼见，但是角度有点单一。其实，公司八卦的积极作用和缺点都很多。

就拿C对我八卦这个案例来说，就体现了公司八卦的很多积极作用。

第一，关键信息通过“非正式”渠道得到了传播。某领导happy或者不happy，某人将任某职或将不任某职，都是对工作会产生重要影响的信息。

第二，C通过传递这些信息，起到了自我放松、自我满足、自我实现的效果。

第三，C和我通过这次八卦，建立了更深厚的同事感情，有利于今后的工作合作。

第四，正如达文波特和普鲁萨克所说，C和我通过讨论这些八卦，在“公司的知识网络”的一个局部，实现了对一些内部流程的知识的“自我更新”。

公司八卦当然有消极作用。比如，保密信息被“非正常”（注意和“非正式”的区别）渠道传递；比如，员工的注意力从工作分散到?

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