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第15部分（第1页）

能看见的，你不会傻乎乎地打满一桶水，或者刚走了几步，该漏的水也就漏完了一大半，更多的路程你不用提着满满一桶水困难地前行。怕就怕一个生了虫子的木板你却看不见它，当你气喘吁吁地快到家门口的时候，突然“哗”地一声崩溃，麻烦可就大了。　　前文我说到了“是与非”的辩证法。“是与非”之间的转换不在于“是”有多“长”，“非”有多“短”，而是说“是与非”间存不存在转换的条件。假设没有这个转换条件，事物就不会有这么复杂，甚至即使是恶人也不一定会有恶报的。因此，我们在分析问题、解决问题时，我们需要把“是和非”的“长和短”说清楚，具体到对一个事物作出判断时，我们就要分析“是”与“非”的根源何在了。更主要的，要看看有没有什么“短”的外力能将“非”变成彻底的“败”。　　华为的危机在“简单”这个规律面前被一定程度地弱化了。但是无论如何，大量的冗员、人浮于事、股权的危机等等还是现实存在的。而且，这些危机的根源来自企业管理以及运作的习惯性思维。如果不能从根子上认识到它，不能从结构上解决掉它，这些危机难免就会越来越深重。即使你能某种程度地免疫，但肌体总是会受到损伤的。　　华为的生存环境太凶险了。特别是作为处于食物链上端的一家制造业公司，华为过长的食物链让它生存的风险迅速加大。更何况，华为还要不断面临通信行业持续全球化的残酷竞争，通信行业的高投入和漫长的产出周期，通信行业延续性和独占性的网络特点以及通信行业复杂难辨的采购模式等诸多挑战。不要说华为目前尚有很多危机，就是一个百毒不侵的企业也很难说它不会遭遇失败。　　所以说啊，坏人不见得不能上天堂，好人不见得不会下地狱。  　txt小说上传分享

第34章　华为：当心（2）

2。　再读华为危机　　·　但就这样一个简单的问题，华为却断断续续地讨论了好几年，最后又不了了之　　·　员工总是感到工作后没有调整过来，其中有生理的问题，更有心理的问题　　·　甚至有高层领导把他们的工作方式“惯性”为整个公司的工作方式：高层领导本来就没有什么周末　　为了能把事情说得明白，我用了“有用功”和“无用功”两个概念，但是现实要比它们的加减法复杂得多，很多有用功是会被无用功成倍地抵消掉的。同样，华为的“简单”是制胜的功臣，但是“简单”绝不是免疫的保证，如果把它和“复杂”掺在一起放久了，它也会变质。危机会把很多“简单”吞噬掉，并把它们变成“复杂”。　　举一个前面说到的小例子，不让员工上班时间利用公司的公共网络资源做个人的事情，方法很“简单”，谁上网就追究谁的责任，可华为却把它“复杂”成要将计算机里面的个人物品统统删掉，还要耗钱、耗人飞来飞去检查。　　谁“复杂”少一点，谁的成功就多一点。　　我再举一个比较“简单”的事情，看看华为是怎么样把它“复杂”化的。　　华为在中国早已实行5天工作制的情况下，一直实行一周工作5天一周工作6天的5天半工作制。　　一周工作5天半本身倒也没什么，几年前华为人加班加点是常有的事，一周“工作”5天半或许还不止。实行5天半工作制的不仅是华为一家，中兴通信也是5天半工作制。而且，总的来说，华为并没有欠员工的假期，华为少了25天左右的周末，但是华为另有约25天的年休假给予弥补。　　因此，这个问题太简单了，简单到华为只需说个“YES”或“NO”就OK。但就这样一个简单的问题，华为却断断续续地讨论了好几年，最后又不了了之。其实，华为一直实行老的办法是有“民意”的：市场部的员工希望春节放假长一些（除了法定假之外，把年休假再放7、8天进去）。　　而实际上，人们希望5天工作制是明摆着的，同时实行5天工作制可能也是效率最高的：　　（1）　全国绝大多数企业实行的就是5天工作制，别人不上班，华为对外和谁去沟通呢？特别是一线的市场部门，周六过来上班就是聊天、贴发票，没有多少事情干。所以这个25天被浪费了很多。　　（2）　市场部可能是有人赞成旧的休假制度的，因为市场人员平时都可以在宾馆里睡大觉，何不再休25天年休假呢？　　（3）　即便如此，市场部赞成旧的制度还是少数。因为我后来就在他们中间，知道他们的“民意”。你也不妨一起来设想一下，星期六上班，星期五就没有周末的感觉了，也就等于把双休日的气氛全破坏了。华为人经常出现这样的对话：“这周是大休还是小休啊？”“休息一天。”“小休啊，烦死了！”很长一段时间，全国人民放长假7天，华为却只有6天。别人在休息，自己跑来上班的感觉不太好吧？特别是，这种感觉一年至少要出现25次。　　（4）　华为的年休假员工是不是都休了呢？华为把年休假分成过年约7天，平时约18天。过年的7天，绝大部分人都休了，而平时的额度，我虽然没有统计，但可以肯定地说：大部分人没有休。平时休假，工作谁来管呢？更主要的，就算有人真的离开岗位，我相信工作也照样运转，问题就是，华为人的“危机意识”让你没有“面子”去休这个假。因此，不仅仅是实际休假不够的问题，华为的这种休假体系让员工的休息与调整变得支离破碎，员工总是感到工作后没有调整过来。其中有生理的问题，更有心理的问题。　　（5）　华为把大家没有休完的假按1倍的工资补偿给大家，无论是逻辑还是实际，华为人捐款都成千上万地捐，谁会在乎这几千块钱而不要十好几天的假期呢？多数华为人想休这个假，却又苦于“脱不开身”。而且，还是前面的意思：简单的华为人不是在乎总天数够不够，而是在乎怎么休的问题。　　华为对此讨论再三，定不下来。　　对于员工，人们在华为觉得“累”，有一部分竟然就是来自这个本来仅是个方式的休假问题；对于外人，人们觉得华为人也太累了，有人据此就认为华为没有人性；对于华为，更需要审视自己了：有一些“人浮于事”的人在做“调研”、“决策”；有一些拖着“家长余风”的影子；甚至有些高层领导把他们的工作方式“惯性”为整个公司的工作方式：高层领导本来就没有什么周末。　　值得一提的是，“华为电气”卖给艾默生后，艾默生立即实行了彻底的5天工作制。艾默生还是华为的原班人马。　　特别值得一提的是，华为不久前也终于实行了“5天工作制”：一个月4个星期中有3个星期工作5天，另一个星期工作6天！　　你说烦不烦！如此简单的事情，一些“简单”的华为人却把它如此复杂化，带来的直接影响姑且不提，其深层次的原因是不是值得我们玩味和反思呢？是不是和我在书中提到的华为危机有些一脉相承呢？  

第34章　华为：当心（3）

3。　华为的转折点　　·　我认为导致这个转变的只有一个非常具体的“条件”：3G　　·　未来3G的采购模式肯定会非常复杂，复杂到可能就靠一点好运气　　·　如果华为的3G失败，她将极有可能在一段时间里退步成二流的通信设备供应商　　前面说了“是与非”，我们再来看看华为有没有把“是与非”转变为“成与败”的条件。华为的生存环境很险恶只是大方向，我认为导致这个转变的只有一个非常具体的“条件”：3G。　　华为的3G技术排名第一，我听说了；华为的WCDMA在一些地方已经开始商用，我也听说了。但你不妨听我再说点别的。　　■　华为高层关系的竞争力堪忧　　做市场70％靠关系，30％靠技术。大公司的技术差别只在毫厘之间，通信产品的技术含量让你很难严格地把几个大公司的产品给区分开来。在决策者那里，决策天平向谁倾斜就是看他对谁的产品好恶和对谁的关系认同。　　企业的产品销售无一例外都是以客户关系为突破口的，靠关系的建立带来对技术的认同。建立关系本身是正常现象，多个朋友多条路嘛，只要你能对得起朋友给你的机会就可以了。我们也不要把西方公司的营销想象成“技术取胜”，只不过他们做关系的方式与中国人不同罢了。中国人爱吃火锅，喜欢亲密无间的感觉；西方人爱吃西餐，讲究卫生和高雅，吃西餐也不是一个人吃，美国人爱开PARTY也不只是为了娱乐。　　现在的问题就看华为人做关系的能力了。华为人做关系的能力自然不用担心，但是现在，特别是未来的客户变了，华为销售人员在面对客户决策权上移的情况下，华为在地市一级苦心经营的市场优势已所剩无几。一个厅级以上干部见到一个大学毕业生会怎么样？本来甲方和乙方的地位就悬殊，这下差别就更大了。2001年以来，华为在高层客户关系方面的竞争力在逐步下降，甚至在少数省份，华为的系统部主任拜访总经理的机会都很少。而华为有经验的、能与高层对话的“老”营销人才还在不断流失。　　客观地说，凭借华为密不透风的市场体系，华为能通过整体优势来弥补在高层关系竞争力上的不足。但是3G大不一样，3G的战略地位将使客户的决策越来越高层化，电信运营商的省一级分公司的发言权可能都很微弱，甚至有政府参与决策的可能，未来3G的采购模式肯定将会非常复杂，复杂到可能就靠一点好运气。　　国外大公司也把3G视为救命稻草，CXO们频繁在中国出没，动辄中央领导接见，动辄在《对话》节目中作秀。华为要在这场营销角力中胜出，实在需要花一番不同寻常的气力啊！　　■　华为移动没有品牌　　我不惮以恶意来评价华为的关系能力和营销能力。我个人认为华为在高层营销方面如果能及时调整战略和人员，凭借华为的营销思想和历史积淀，华为不一定会吃败仗。但是，关键的是，客户即使对华为好了，客户也不一定采用华为的设备。　　华为在移动方面没有自己的品牌，没有大规模应用的产品。因此，华为的产品再先进，别人心里都会打鼓。海尔做空调能做老大，但做彩电我看短期内肯定做不过TCL和康佳，品牌是深入人心的，连###为了填补自己没有经营移动的经验，还花大价钱建设小灵通嘛。华为在GSM领域苦心经营，几年里也主要是卖掉了一些微蜂窝，参与建设了移动、联通的边际网，不仅份额，而且代表产品竞争力的网络地位，华为也不高。也就是说在GSM上，华为的品牌还只是一个小弟弟。　　在CDMA、小灵通领域……这两个我就不想多说了。　　客户认为，华为在移动方面落后于中兴是不争的事实，即便如此，中兴在国内以移动第一品牌的身份参与联通CDMA共计数百亿元的采购，它不也才拿了十几个亿吗？　　就说CDMA吧，联通二期建设的CDMA1X，没有人说华为的东西不好，甚至在有些省华为排名第一。我见浙江丽水的客户时，客户也说华为的东西真不错，可就是没人敢用。成本姑且不说，最主要的是技术风险太大了，原来的东西用得好好的，运营商怎么能贸然使用一套技术评估的确不错，但却没有经过实践检验的设备来替代呢？　　其实，搞这一行的都很清楚，有没有产品应用是非常关键的。对于运营商是一场革命的3G，巨大的投资以及高技术的含量将使他们很有可能“买熟不买生”。华为在移动产品上的连续失误难免使人们产生了一种令人扼腕的“错觉”。　　我宁愿相信这是错觉。只是3G采购的机会只有很少的几次，错过了这个村，也许就没这个店了，很多技术很好的选手，就是因为没有大赛经验而不得不被排除在国家队之外。　　■　迟迟不发的3G牌照　　最新消息说，要到2004年下半年才发3G牌照，中国现在是不是就迫切需要3G？从市场需求看，可能还没到这个地步，我们传统的2G、的话音问题都还没有完全做好，中国力推TD…SCDMA（国内自主知识产权的3G标准）是肯定的了，但是它的进展有些让人担心。TD…SCDMA不推出来，3G牌照就不大可能发的出来。　　时间就是金钱。3G的大规模支出实际上就是寅吃卯粮，看谁能挺得住，每迟到一天，华为就要多投入300万元。　　就华为的战略来讲，3G也是华为的重中之重。如果3G失败，它将极有可能在一段时间里退步成二流的通信设备供应商。华为3G的优势有很多，只是3G的归属本身就是个需要一点运气的东西，再加上华为先天性的不足，不可知和不确定性就更大了，偏偏3G不像其他产品，华为只能成功不能失败。因此，我并不是想预测华为在3G上注定的成功与失败，肯定地说，我没有这个水平。但是，我有理由为华为捏着一把汗，不仅仅是因为我深爱着华为。　　至少，我衷心祝愿华为能取得这场战役的最后胜利。  

因为爱我们相识

——中国社会科学出版社、《宝利嘉文库》写在连载前面　　《走出华为》由我社和《宝利嘉文库》联袂推出以后，在社会上快速引起了极大的反响，在欣慰的同时我们感到更多的是出版人沉甸甸的责任：如何把一个鲜活的新经济时代典范的企业管理案例真实地呈现给广大读者。借用汤圣平先生“抛出一块泥巴引您的一块玉”的说法，我们也占用一隅文字，抛出一点“泥巴”：　　我们宁愿认为这是一本专谈中国企业管理的书。书中没有卖弄深奥的理论，只是平淡朴实的讲述；看似没有过多剖析高远的战略，只是娓娓道来的人事。实际上，本书从头到尾都在讲管理——华为的管理思想与华为的管理行为是怎样编织了一张光彩夺目但也有些结扣的锦绣的。举一个很普通的例子，比如说“华为大合唱”一节，不熟悉华为的读者的感喟或许是：壮观；熟悉华为的读者可能一笑了之：见过；但是当您仔细看过作者在书中的描述之后，你就会真实地感受到：华为是如何把一个“合唱的管理思想”发挥到极致的。实际上，类似这样的描述和论点都悄无声息地渗透在全书的角角落落。　　我们宁愿认为这是一本关注中国企业命运的书。《走出华为》始终紧扣华为的成与败，探讨事物的美与丑，拷问企业的是与非，是为关注华为的命运；同时在《左右之道》、《让品德给成功分级》、《乔装打扮的中国企业》、《我给中国企业分类》、《企业管理的经典案例》等等篇幅中，作者已经超越了华为的视角，聚焦于中国企业成长过程中的是是非非，是为关注中国企业的命运。更主要的，华为不仅是华为的，华为是中国的，它的发展与演变将演绎和预示着中国企业的风雨与晴日。比如《相信规律——我看华为接班人》，说的是华为接班人的事情，实际上无论是作者直接的论述还是可以推而广之：华为接班人所遇到的就是普遍困扰着中国企业的东方文化与企业经营科学的矛盾与胶合的问题。　　不一而足。　　至于说本书是“前华为人讲述在大阳台上晒钱的故事”之类，恐怕或多或少都是在断章取义和不负责任。这不仅仅曲解和归谬了本书的主旨，而且对作者、对华为也带来了不必要的误读甚至伤害。我们知道，中国企业在市场化、国际化进程中承载了太多的负荷，华为无疑是中国最优秀的企业。我们解析华为，是因为华为所经历和面对的问题其他企业同样也会经历和面对，是因为华为的管理实践（无论成败）是所有中

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