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第9部分（第1页）

名经理，并发现了一条不言而喻的真理：“雇员进入公司工作，但他们与经理保持距离。”我进入麦当劳工作，但与麦克保持距离。2006年，14　000　名工人接受了一项调查，其中65％的雇员目前正在考虑其他公司提供的就业机会，因此世界上肯定有许许多多像麦克这样的人。

盖洛普的工作人员发现，在雇员的生产力与忠诚感上，最重要的变数不是工资、非货币化福利、货币化福利或工作环境，而是雇员与直属领导之间的关系。正如白金汉与考夫曼在《快速公司》（Fast　pany）中描述的那样：“人们最希望上级带给他们的与孩子们最希望家长带给他们的是一回事：即提出明确的和始终如一的期望、关心他们、重视他们所独有的素质、鼓励与支持他们成长与发展。”事实上，他们发现让工作场所显现出强大生命力的12项关键性决定因素当中，作用最大的6项都与雇员及其老板有关，例如“上个星期，雇员得到过认可吗？”或“上级看起来好像把雇员当作人来关心吗？”

我最喜欢的消遣之一是走进一家不熟悉的酒店，坐在大堂里不走，只是想感觉一下雇员们的默契程度。通过雇员们无形中贴在前额上的成绩单，以及雇员与客人、雇员与雇员的交流，我通常可以感觉到这个酒店是否有一个优秀的雇主（或更明确地说，是否有一名优秀的总经理）。有时候，我会正好注意到挂在大堂墙壁上的、各个酒店普遍都有的“本月最佳雇员”的牌子，已经有好几个月没有更新了。如果你具有敏锐的观察力，你不必依靠公司一年只实施一两次的工作环境或雇员满意度调查，就能确定你的雇员是否全身心地投入到工作当中去。

我欢迎你到幸福生活酒店集团的某一个企业进行考察。虽然我们不是非常完美，但你可能会体验到我们的认可文化所结出的硕果。当经济萎靡不振时，我们被一连串无情的坏消息包围着。为了应对这种局面，我们的首席人事主管简·霍华德和我们的执行委员会的其他成员想方设法创造好消息，或至少让我们的雇员形成良好的默契感。我们采取的某些措施是非常简单的，而且已成为习惯性的做法，如总裁杰克·肯尼每周打电话给8~10名雇员，祝他们生日快乐，或在他们为公司工作几年后，在周年纪念日向他们表示祝贺。

在经济萎靡不振时，我们鼓励我们的每一个酒店创造出自己独一无二的认可制度。我们让经理们认识到，当疲软的经济慢慢地灌输大量恐惧心理时，在认可制度如何培育出有效的友好关系上，它是“不断给予的礼物”。例如，在我们按成本价定价的卡尔顿酒店，雇员与客户的满意度在某些项目上，在旧金山湾地区的所有酒店中是得分最高的，他们开始从小事做起，如在新雇员的入职培训会上要求他们填写《我的个人爱好表》（最喜欢的糖果、音乐风格或图书体裁等）。在采取这样的措施后，如果我们在卡尔顿酒店的管理团队想对雇员所做的工作表示认可，他们就可以向这些雇员提供个性化的奖励。

第5章　　　培养忠诚感（3）

我们的执行团队认识到，真正实行和落实认可文化的公司一定会从上至下地体现出这种文化。我们对这个问题的态度是非常认真的，以至于我们公司的执行委员会（简称“执委会”）每周与公司中15个最重要部门的负责人开会时，改变了结束会议的方式。按照惯例，在每一次会议的接近尾声时，执委会的每一个成员都有机会用1分钟的时间，说说在公司中谁应得到额外的认可和为什么。这个人可能是某个应接服务员，他在电梯出现故障时爬了几十级楼梯，把一个德国旅游团的几十件行李抬了上去；或者可能是某个前台接待员，她在下班后跑到机场送还客人遗忘的行李；我们甚至还有这样一名雇员，在即将去中国度假前，他提出要将我们最近接待的一名香港客人遗忘的个人物品物归原主。这些故事通常都是非常简单的，但很感人。在每一个故事的最后，来自不同部门的执委会成员会自愿地亲自给雇员打电话、发电子邮件或去看望他们，告诉他们，他们所做的工作有多么了不起。

这个制度化的、微不足道的程序安排可以在任何规模的公司中实施，但由于我们经过发展，雇员已经超过了2　500名，因此它对幸福生活酒店集团尤其具有重大意义。它不仅能让公司的高管想起谁在一线干活，而且还有助于我们以快乐的心情对待我们现在从事的事业。另外，任何快速发展的公司都会认识到，经常锻炼这块认可“肌肉”，将有助于打破各个部门之间形成的隔阂。技术部门的负责人会给入职时间相对较短的酒店销售人员打电话，祝贺他与第一个顾客签订销售合同，这时这种行为传达了这样一个讯息，即在这方面，我们都是站在一起的。有关的消息从本部门负责人的嘴里传出去，让这位销售人员感到这对于公司的高管们来说非常重要。

为什么认可具有支配作用

哪些是公司在认可制度上实施的、具有战略意义的最佳方法呢？首先，他们接受了畅销书作者鲍勃·纳尔逊的建议，即“你给予多少奖励，你获得的回报就会有多少。”如果你想了解一个公司真正重视的是什么，不要仅仅浏览他们挂在墙上的、有关使命的章程，更需要了解他们已经形成制度化的认可活动，以及这些方案如何与公司的财务和战略目标关联在一起。伟大的公司在人们为什么要受到奖励与组织优先考虑的事情之间，建立了一条清晰的联系纽带。

许多统计数据强有力地证明，认可制度在工作场所中有多么的重要。理查德·巴雷特在他的《解放公司的灵魂》中援引了一项研究计划的有关数据，而根据这个研究计划的结果，在影响公司财务绩效的可变因素中，大约40％的因素归结为某些非常简单的事情，如雇员在工作场所中的满意度。此外，在影响雇员的满意度的可变因素中，几乎70％的因素与雇员和经理之间的关系有关。巴雷特还援引了另一项研究计划的数据，而有关结果显示，受到激励的雇员在生产力上比一般性动机的雇员高52％~127％。根据艾德里安·高斯蒂克和切斯特·埃尔顿在《胡萝卜管理法》中援引的一个研究项目，在认可雇员的工作上制定了对策的公司所实现的股东回报，是没有制定这种对策的公司的2倍。

达维塔公司（DaVita）是一个市值达50亿美元的公司，致力于经营世界上最好的肾脏透析中心。由于他们在美国拥有几乎1300个透析中心，因此CEO肯特·瑟瑞认识到，雇员必须清晰地了解公司的目标，否则总部认为重要的东西就不会被在现场工作的2　800名“队友”所接受，这是一个非常严重的危险。当瑟瑞于1999年加入公司时，达维塔公司在财务上出了问题，而且没有一套规定了公司运营模式的核心价值观。瑟瑞要求雇员帮助公司制定7项核心价值观。从此以后，瑟瑞和其他高管每隔6~8个星期就给所有帮助公司制定核心价值观的800名负责人打电话，并向他们提出这样的问题：“有什么证据表明我们正在实施和保持我们的核心价值观？”在公司一年一度的颁奖典礼上，瑟瑞给在每一项价值观上都成为最佳楷模的透析中心颁奖，而其中的每一个透析中心派出的代表团不远万里飞到这里领奖（和领取他们发言的视频资料，以便回去后与同事们分享其中的精彩瞬间）。　电子书　分享网站

第5章　　　培养忠诚感（4）

达维塔的经营模式在许多方面与幸福生活酒店集团的经营模式非常相似。一般来说，雇员基本上都没有受过高等教育。90％的雇员直接面向顾客提供服务，由于负责操作的雇员很少出现马马虎虎的现象，因此雇员的出勤率是透析中心成功的关键要素。为了使得面向雇员的认可机制符合公司最大限度地降低旷工率的目标，达维塔设置了“我们在这里”奖，每年在全公司范围内表彰出勤率达标的雇员。这些可以信赖的队友在这一年的每一天都准时上班，他们每一个人的姓名因此被印在帽子里。公司每隔6个月随机地选择50名出勤率达标的雇员，以1　000美元奖金的形式对他们的工作予以认可，由公司的高管（副总裁或更高级别的领导）在他们的透析中心给他们颁奖。自从开始实施这项认可活动后，达维塔向1　200名雇员发放了120多万美元的奖金，而且该公司在竞争对手中迄今为止是旷工率最低的。另外，由于该公司制定了这些独特的、各种各样的认可活动，他们的雇员流动率下降了一半。

你们公司内部实施的哪些认可活动能够让雇员的行动与公司的目标保持一致呢？

培育认可文化

最好的认可制度不只包括面向全公司实施的正式措施，伟大的公司更会教育和要求他们的经理们，面向下属提供一对一的、正式和非正式的反馈机制，以强化雇员对企业目标的认识。

非正式的认可制度往往是工作场所里最普遍的认可方式，包括各种行为，如亲自或以电子邮件的形式提供实质性的反馈，或自发地向某个雇员赠送小礼品，以示感谢。由于这种形式是瞬间发生的，具有个性化的特点，是经常发生的，而且不局限于老板或雇员，也可以发生在同事与同事之间，因此它具有非常强大的作用。正式的认可方式包括年度颁奖典礼、每月最佳雇员俱乐部或上级针对下级的绩效评估等计划。得到恰当执行的正式的认可活动，有助于公司公开地阐述自己的价值观和目标，并且有助于受到认可的雇员得到整个公司的承认。

培育出“认可文化”的公司往往既重视正式的认可机制，也重视非正式的认可手段，而大力重视正式的认可机制、但缺乏非正式的认可手段的公司，代表的则是一种比较“传统的认可文化”。这些传统的认可文化常常体现出一点家长式的作风，而且脱离一线的雇员。

在另一个极端的是“松散的认可文化”，它代表公司拥有强大的、非正式的认可机制，但缺乏正式的认可体制。这些公司可能向雇员提供一个校园气氛比较浓厚的环境，但公司的目标与雇员的行为之间常常有点脱节。事实上，由于对雇员的评估、整个公司的目标与奖励措施等正式的认可活动，不是他们优先考虑的事情，因此这类公司面临这样一种风险，即创造了非常快乐的文化，但缺乏执行经营策略的能力。

图5…1中列出了所有这3种认可文化以及你肯定不愿意看到的“忽略认可的文化”。

图5…1　　　采用非正式与正式认可机制的公司

让我们研究得更深入一点，以便了解你需要采取哪些措施才能改善你公司的非正式和正式的认可方法。

如果以雇员需求金字塔为导向，你的领导者可以就组织如何处理金钱、认可和意义等需求开展一场内部对话。如果公司能够始终如一地、以令人难忘的力度推行非正式的认可机制，那么他们的经理和雇员通常具有很高的情商系数。在这种企业文化中，对个人整体的认可是友好的和公开的。

要有效地发挥非正式的认可机制的作用，这种认可必须是：（1）真诚的和应得的，（2）特定的和个性化的，（3）定期提供的。许多非正式的认可机制就是要与你的雇员建立比较深刻的关系。提供明确的反馈属于有点亲密的行为，因此许多经理对它加以掩饰，或以难以理解的方式提供这样的反馈。他们会在冲出门的时候对某人说“干得好”，但没有眼神的交流，谁也不知道他们说“干得好”指的是什么工作。没有人解释雇员的行为如何产生特定的影响。如果经理在这个问题上稍微思考一下，他们就可能意识到，让别人清楚地了解认可的内容，会有助于雇员知道下一次该怎么做。

第5章　　　培养忠诚感（5）

在优秀的认可文化中，训练经理对这方面有清楚认识的方法，具有深远的意义。《西南航空模式》的作者乔迪·霍弗尔·吉特尔在书中概括介绍了西南航空公司采用的一种方法，其中的一个例子涉及到3组接受培训的管理者：

每一组有一个成员被蒙上了眼睛，并在要求下把一个球扔向垃圾桶。扔球的人不知道的是，第1个小组什么也不能说，第2个小组按照指示只说“干得好”或“继续努力，”第3个小组可以提供有关垃圾桶位置的详细信息。不出所料的是，第3个小组是最成功的。得到最佳指导的人说：“我等不及了，我想再一次轮到我。”主持人说：“哇，这与工作有什么关系呢？除了真正听到指示的人外，你认为我们在这里有多少执行具体任务的人什么指示也没得到，或只是听到‘干得好’呢？”

因此，你做得越明确和越直接，团队的成员取得进步的可能性就越大。

你如何给予反馈或表示认可呢？《1　001种奖励雇员的方法》的作者鲍勃·纳尔逊在这方面是专家，他调查了数千名雇员，发现将近90％的雇员认为，当面表扬对于他们来说是极其或非常重要的（与认为仅仅部分地重要或根本不重要的相比较）。按照相同的标准进行比较，书面表扬的得分勉强超过60％，通过电子邮件表扬略低于50％，通过语音邮件表扬只是对于26％的参加调查的人来说是极其或非常重要的。因此，在你的公司中，人们应该念这样的咒语：“无论何时，只要有可能，就亲自与你的下属沟通。”

认可活动不一定需要与奖励挂钩，但是如果你准备提供某些奖励，那么这种奖励最好是：（1）经过量身定制，符合接受者的品位或需要；（2）公开给予的，这样接受奖励的人就受到极大的尊重，并鼓励其他人以之为楷模；（3）便于接受者立即使用，这样可立即获得某种满足感。

为了推广非正式的认可活动，你可以采取的措施是无穷无尽的。在幸福生活酒店集团，我们有时可以采取所有以下措施和更多措施：

？安排把鲜花送到为完成某个任务而加班加点工作的雇员家里，以便对该雇员及其家庭表示感谢；

？在雇员准备去度假时出其不意地向他们提供一张支票，以便对他们的辛勤工作表示感谢；

？带资历比较浅的雇员一起去拜访某些重要人物，只是为了承认该雇员付出的努力；

？每天列出2名应该获得某种特别荣誉的雇员的名字，并使得这种做法变成惯例；把他们的名字带在手边，这样在你上下班期间，就可以聪明地利用这段时间，给他们打电话（或如果只能选择语音邮件，你就发语音邮件），对于他们取得的某种特定成就表示感谢。

至于正式的认可活动，关键是要确保有关内容不要失去时效。你们的年度颁奖晚宴是不是有点太好预测了？你们设置的奖项是否真正地涉及到组织的主要目标？你们是否利用同一批人安排同一套老掉牙的认可活动？在你的雇员看来，你们公司的新闻简报是否“在送达雇员手中时就已经过时了”？这样的话，你可能需要某种新鲜的血液带给你新的观点。

正式的认可活动未必意味着就是要举办某种重要的年度颁奖晚宴。直觉公司每年在对雇员的认可上花费的费用占薪酬预算的。他们以正式的态度对待听起来非常不正式的东西。人力资源部设计了许多花样或奖励项目，如经理们可以定期借助已预付费的周末郊游活动感谢他们的明星雇员。同样，欧特克（Autodesk）公司通过同事当场给同事发1　000美元奖金的形式给他们一个惊

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