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第9部分（第1页）

都是无用而有害的。任何国家、组织亦或个人制定的战略，必须要保证远期整体目标和执行过程的一致性。

正是站在民族大局、世界反法西斯的大局以及历史发展趋势的大视野上，毛泽东提出了持久战的思想，所以在战争的一开始，毛泽东就高瞻远瞩地看到了人民的力量，并且在实际行动中，中国共产党一直严格遵循这一战略路线，赢得了战争的主动权。

③路线思维体现为一种对事物本质的高度概括能力和分析能力。

制定战略必须是全面地而不是片面地、要系统地而不是零散地、要联系动态地而不是孤立静止地、要深入本质地而不是肤浅表面地分析形势和解决问题。在执行战略的过程中要灵活机动地而不是僵化死板地，处理好全部与局部、现实与未来、短期与长期，有所为与有所不为的各种矛盾关系。

中国共产党在与国民党的历史对决中，从不局限于一时、一地、一点的胜负，而是着眼于大局，以路线思维对战略思维，从而在战略高度上一直洞识先机。所以说国共两党的斗争是不同思维层面上的斗争，其思维方式决定了最终的结果。

第二章　　路线成就组织的宏基伟业（11）

比如在持久战的问题上，蒋介石的战略思路是弃守上海、南京，包括广大的中原、华南，只要守住川、滇、黔，等待时机就可以转攻为守。而毛泽东的思路是放手在敌后发动群众，把敌占区变成人民战争的海洋，同时通过发动群众壮大自己的实力。这是两种完全不同的思维。

9。　　确定正确路线的要旨

正确的路线在特定发展阶段或历史时期，对组织行为将产生直接的决定作用，在组织中起着举足轻重的地位。

一个充分发挥其作用的基本路线首先必须具备全面性，涉及到组织行为的主要领域。共产党的经验表明一个完整的基本路线至少必须包括三个层次：

第一层次是确定组织发展的基本方向、发展和完善共同愿景；

第二层次是根据既定的基本路线形成阶段性战略；

第三层次是将阶段性战略细化为行为规则。

组织在履行其使命的过程中，每处理一个具有普遍性的主要矛盾，就会经历一个发展阶段；当新的矛盾成为主要矛盾时，也就意味着组织会进入一个新的发展阶段。因此，阶段性战略通常都是中长期战略。基本路线的第三个层次是使阶段性战略成为行为规则的一部分，或者说是根据阶段性战略的需要修正和完善组织的行为规则。

在多层级的大型组织中，最高决策层将基本路线分解为基本的战略性任务，分派到次级组织头上（当然也有一些重要任务由最高决策层亲自执行，比如与国民党进行谈判的具体任务就是周恩来亲自负责）。次级组织为了完成上级交付的战略性任务，运筹相应的谋略并将战略性任务再次分解后向下分派，如此类推。

因此，具体的任务执行者通常必须完成两个基本的目标：完成任务并在此过程中遵循和体现组织的核心价值观。如果在完成任务的同时不兼顾组织核心价值观的体现，那么就极有可能“赢了战争却输了人心”。

企业在经营目标确定之后，接下来就是战略路线的选择。对很多企业来说，最困难的就在于这里，失败也是失败在这个上面。路线选择的不合适，对局势未来的发展缺乏洞察力和预见性，没有充分考虑战略路线执行上的难度，会导致企业短视和短命。

看看理论界和企业界在一些基本问题上的争论和摇摆就知道，战略路线的选择是一个非常能体现竞争智慧的东西。如果说战略决策的高下优劣最终体现在竞争优势和市场收益上的话，那么，不同文化环境下的企业决策者由于价值观的不同在战略路线的选择上也会有很大的不同。

10。　　人才是关键因素

在战略路线的选择上，存在一些基本的选择，虽然没有绝对正确的选择，但至少企业在做出选择的时候，需要考虑清楚做出选择的优势和不足所在，需要配合什么样的资源和能力，至少以下这些问题企业在做战略选择的时候应该设问和回答：

做势还是做实？

做大还是做强？

进攻还是防守？

内线还是外线？

比如，我们看到韩国三星成功了，三星也成为众多中国企业效法的榜样，我们可以总结出很多三星成功的经验：三星做体育营销，三星注重品牌管理，三星有三层业务体系的管理（“种子事业”、“苗圃事业”、“果树事业”），三星有六西格玛管理和供应链管理，三星向基础元器件投资，三星大赌数码转型。这些都容易看到和学习，也是值得借鉴的。但是，不容易学习的是三星在做出这些决策时候的内在逻辑是什么？而决定一个企业是否成功却正是在于这种内在逻辑上，如果没有这种内在的逻辑支撑，企业的投入就变成了一种赌博。

这种内在逻辑，是一种超越战略的东西，三星的理解就是路线，一般企业的理解则是战略本身。

三星谱写了一个神话。1998年，三星负债180亿美元；2003年，三星销售额超1000亿美元，净利润达到56亿美元。它因此成为亚洲乃至全球企业争相学习和借鉴的楷模，中国的领先企业，更处处透露出再造中国三星神话的宏伟设想。向三星学习些什么？

上世纪七八十年代，三星确立了以三洋为标杆的战略；90年代，三星开始把目标放到索尼上，将索尼作为榜样来学习和赶超。1993年，三星的领军人物###熙提出，三星要二次创业，要实施“数字化战略转型”，要超过索尼。为此，三星给自己订下目标：产品开发一定要比日本同行快三到六个月，手机产品质量赶超摩托罗拉。###熙甚至提出了这样的口号：为了实现三星二次创业，“除了老婆和孩子，一切都要变”。　txt小说上传分享

第二章　　路线成就组织的宏基伟业（12）

1997年，众多韩国财团皆在风雨飘摇中艰难度日。三星业务也全面告急，金融危机将三星逼进了生死时刻。三星掌门人###熙与新上任的总裁尹钟龙果断决定实施危机中的数字化转型。这是个被过度报道的过程，众多分析侧重于三星的裁员、缩减费用、处理不良债权及没有利润的事业，而唯独忽视了在一片压顶的黑暗中，三星领头人看到的数字时代的朝霞。尹钟龙说：“你不能在预见了未来之后便坐等它实现。要创造未来。”

三星高层团队通过认真分析，最终确定把公司重点放在这些产品的核心技术上：半导体元件、大屏幕液晶显示器、显示驱动程序和芯片组，以及移动电话技术等。这个梦想在1998年还处于模糊状态，一直到1999年，结构调整取得实效，借三星30年庆典，###熙与尹钟龙才对外宣布了“数字转型”战略，即在未来成为“数字转型革命的一个领导者”的计划，这就是三星的“数字化路线”。

在当时那么困难的情况下，亚洲大多数企业都削减研发资金，三星却加大投入，积极在全球招聘优秀的人才。600人的博士队伍迅速超过了1000。在危机的最严峻时刻，尹钟龙说出了他那流传甚广的一句话：“如果问我5年或者10年之后三星做什么，其实要做的事情非常多，但是第一、第二、第三都是开发核心技术，这就是我的工作。”无论英特尔、微软还是索尼，在研发上的投入都没有三星多：2004年，三星的研发投入占到总体收入的，相当于46亿美元，在目前万员工中，有近27000人是研发人员，2005年研发投入为70亿美元。这是三星著名的“技术路线”。

三星的研发被称为著名的“战略铁三角”。其中一角是在研发上巨额而持续的投入，另外两角分别是高端的品牌定位和以消费者为导向的高效运筹水平。三星的这个“战略铁三角”，实际上就是一个协同、均衡的战略集合群。

11。　　罗马不是一日建成的

目前，三星的专利拥有量在世界名列前茅，2004年12月14日，三星索尼签署专利组合交互授权协议。这标志着在数码电子产业，三星已经占据了举足轻重的地位。要知道，这在若干年前是不可想象的。

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