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第8部分（第1页）

那么，如果下属们仍然不认同自己，又该怎么办呢？在我接触过的企业当中，有超过三成的管理者管理着比自己年长、比自己资历老、比自己业务精的下属。也就是说，许多企业的老板都非常清楚，谁来做管理者并不是以资历、年纪、业绩为标准的，他们既然选择了一个在这些方面并不占优势的员工登上管理者岗位，他们就会认同并支持这个人的。

不过，仅仅明白这个道理是显然不够的。为了让自己和下属们尽快渡过心理适应期，并让下属们尽快地接受自己，利用合适的时机、合适的事例给从前的同级同事……现在的下级以启示，不失为一个不错的选择。

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第25节：第7课　如何排除晋升之后的工作阻力（2）

检修·笔记

我准备怎样调整心理落差带来的不适应？

检修·解难

办公室政治：从学习到精通

很少有管理者在遇到下属的非难的时候，愿意以一五一十的坦率求助自己的上司。因为，他们担心这可能会使上司觉得他们无能。所以，大多数人都会选择暂时忍耐，而后自己解决。

怎么解决呢？其中，难免涉及到和办公室政治有关的一些手段……千万不要以为办公室政治就是一个透着阴险味道的贬义词。事实上，我们一直身处办公室政治之中。有人的地方，就有江湖，就有政治。

换句话说就是，〃你不关心政治，政治会来关心你〃，不管你想不想参与办公室政治，擅不擅长办公室政治，都要做好准备加入其中。

1。

团结一大批，孤立一小撮。

大家深知人心向背的重要性，但知道归知道，关键得想办法去做。

我以前在某单位做科长的时候（现在，即使是在国有企业也很少听到这个职位了），处境颇为尴尬。原因主要有这么几点：其一，在我的部门，我是最年轻的一个；其二，年轻并不可怕，有资历就会好很多，可惜的是我没有多少资历，而且来到这个部门工作的时间最短；其三，在企业中，从办公室主任到工程科长，大多是政府部门派下来的，而我只是一介草民，没什么背景。

事实如此，自然有不少不服气的人。比如，我在安排工作的时候，张三口头上答应，但可以明显地看出他那满脸的不爽；李四表面上很尊敬我，背地里却撺掇着单位里的同事，说我的不是……不爽归不爽，不是归不是，实际上，除了你自己，仍然没人可以打倒你。

我主要做了以下几方面的工作：一是继续拥护老板，但并不是拍马屁；二把部门的新同事、中立派的同事拉到自己的身边，或任命为助理，或委派重任，也就是说，团结大多数人，孤立一小部分人。

其中，需要说明的一点是，在部门内部设置助理岗位，都是我的个人主张，并没有纳入企业整体的管理架构之中。

有一次，我路过部门中两个〃刺头〃的宿舍时，听见他们正在议论我〃太会笼络人心了〃。这意味着什么？言下之意，是他们开始服从我了。

2。

分化〃刺头〃，逐个击破。

如果把部门里的〃刺头〃比喻成自己的敌人，那么，我们要提醒自己的是，别看敌人们目前走得很近，实际上他们是很不团结的。因此，只要分化他们，就能逐个击破。

怎么分化呢？给大家举个例子。

陆胜原是某服装品牌服装专卖店的一名店长，后来，他被提升为总店长。总店长是个类似品牌经理的职务，陆胜需要打理8个专卖店的业务，并管理以前和自己同级的7个店长及1个新店长。

为了有效地开展自己的管理工作，陆胜一上台，就对其中的几个店长左夸奖右鼓励，让他们感到自己得到了领导的欣赏，继而与领导站在一条战线上。

显然，这并不是一个错误的安排。不过，与此同时，为了造出〃新官上任三把火〃的气势，并尽快树立起威信，陆胜板起了原本十分亲和的脸，奉行强势的刚性管理，抓陈列、抓形象、抓店员面貌、抓经营业绩，店长稍有差错，就会挨一通严厉的训斥，甚至罚款。

或许因为陆胜也是店长出身，比较了解店长，在上、下班和店长出去调配货品的时候，他一般都会打电话查岗。这样一来，店长们就更不愉快了，于是其中的6个店长强势反弹……他们避开陆胜亲信的店长，约在一起开会，准备一起找公司老总谈话，〃弹劾〃陆胜。

陆胜或许感受到了不同寻常的气氛，于是他又走了三步棋：一是找个别店长单独谈话，表达了〃我知道你们这几个店长很团结，但相不相信，我可以把你们一起换掉〃的意思；二是利用普通员工的培训时间，请一些员工吃饭，搞内部访谈收集店长们工作不力的〃罪证〃；三是安排自己的亲信到一些专卖店工作，弄出要找人取而代之的架势。然而，没有一个店长同意接收陆胜安排的人。

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第26节：第8课　〃领导忙晕了，下属没事做〃怎么办（1）

这一番又是敲山震虎，又是威胁利诱的拉锯战打下来，陆胜并没有完全达成自己的目的。不过，总算化解了危机，分化了分店长的势力。

3。

拿捏好仁义与理性的度。

当你要开除或调离一个人的时候，还怕找不到理由吗？不过，对于新晋升的管理者来说，问题并不在于此，而是在于害怕得罪人，甚至是害怕被人报复的心态。在这里，我们要再次强调一个观点：不淘汰理应被淘汰的人，你就会被别人淘汰。

某公司生产主管王远就在这方面吃过亏。

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