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第1部分（第1页）

序

写给企业人的“帝师札记”

十年前刚认识惠湘的时候，他对正在开始二次创业的《中国企业家》杂志提了一条建议，一个忠告。建议是把《中国企业家》办成一本主题杂志，即每期把企业界、经济界关注的一两个重大事件或主题努力说深、说透；忠告是这本杂志的定位决定了她的服务对象是最挑剔、最难伺候的读者群，做好了可能获得《财富》、《福布斯》那样的巨大成功，做不好只有死路一条，很难有中间道路可走。因为这几句话，惠湘成为《中国企业家》二次创业最重要的贵人之一，也逐渐成为我的挚友。

人性的一个弱点，就是你拥有了什么，就特别容易忽略什么。和惠湘成为朋友并认真研究他凭借《联想为什么》、《中国企业批判》获得成功的动因之后，我曾天然地以为惠湘的长处我都知道了，甚至觉得他所代表的某些重要价值我也已经拥有。但是每次见面聊天，他都会带给我一些意外和惊喜。就像一个爬过香山的人原以为已经了解了香山的容貌，结果每爬一次都会有新的发现，每爬一次都会讶异于原来被忽略的风景。而惟其如此，你才不至于产生“审美疲劳”，反而会使这种关系历久弥新，日益醇厚。

最近几年，大家各忙各的事情，我和惠湘虽然偶尔互通一下信息，但交往甚少。在我的潜意识里，对惠湘的判断其实又陷入了另一个误区：按照媒体人的“残忍法则”，各领风骚没几年，没有几个人是值得让媒体高标准地长期“榨取”价值的。因为读者在变，时代在变，媒体的标准也在不断提高。在我们媒体人严苛的尺度下，眼看着商界、学界乃至各界佼佼者们一个个、一茬茬走过舞台中央，一旦走过去，他可以因为曾经的“经典演出”留给人们长久的记忆或尊敬，却很难有机会创造新的更大价值了。原以为，惠湘也不大可能逾越这一“普遍规律”所带来的“宿命”，在我的“天平”上，他的定位应该是进入“相见亦无事，不来常忆君”的老友之列的。

这次我又错了。因为我再次“发现”，和惠湘见面不会是那么平淡无奇地“无事”，而总是会“有事”，总是会“有获”，而且经常是会有重要收获的。几年前他曾经告诉我，他准备暂时告别一下给企业家们做战略咨询、战略策划的“职业参谋长”——“帝师”生涯，而应一个坐拥十几亿资产的民营企业家之邀去承担一段时间的副董事长兼CEO的角色。他说他与董事长有约在先，这只是他阶段性的选择，即通过十分“入戏”地做好这个CEO，为他将执着一生的企业实证研究事业提供更真切的直觉经验和素材。在做了不到两年的CEO，带领团队为公司提升了十几亿的年收入之后，他果然离开了，而且果然借助这段宝贵的经历和多年的丰厚积淀，推出了一部详解中国企业如何通过结构变革穿越一道道死亡门槛，最终实现基业长青的扛鼎之作——《登顶之舞》。有“中国企业教父”之称的联想控股总裁柳传志激情为该书作序，并在序言中寄语后来者：“我们翻过的只是一道道丘陵，你们要攀登的才是真正的险峰。”著名企业战略研究专家、雅虎中国总裁曾鸣则盛誉“这是一本中国企业突破成长瓶颈的必读书”。看到书稿后，我既为惠湘新的突破性贡献而欣喜，更为时时陷入各种困扰的中国企业终于有了一本能帮助他们的好书而高兴。

除了呕心沥血而出的《登顶之舞》，最近惠湘又拿出一部让我眼前一亮的书稿，这可是惠湘的新“宝贝”——也就是读者手中的这本《边走边想》。如果说《登顶之舞》是用一种凝重的方式系统阐述企业的结构变革理论的话，那么《边走边想》则是用一种轻松的方式，告诉你一个又一个可以改变你管理理念的精彩断想。1999年以来，惠湘奔走于数百家企业之间，像牧师一样倾听了无数企业家的苦恼与疑惧，又像名医那般给向往健康、长生的市场经济王者们问诊把脉。飞机起落之际，望闻问切之余，中国企业和企业家们最宝贵的经历、最关切的话题、最难逾越的门槛、最易陷入的误区等等，时时会搅动惠湘的心，使得他不得不凝神思考，并把最有价值的发现和思考记录下来，变成一篇篇企业人不可不读而又喜闻乐见的随笔、日记。由于这是一个较长时间段的思考记录，既深刻又鲜活的文字固然多多，但也不可能保证篇篇都代表惠湘的最新判断。因此如果求全责备，我们一定会发现书中的个别文章、个别观点会带有昨天的印记；而换一个角度，如果我们从研究中国企业、中国企业家成长的真实轨迹出发，如果我们想把今天、明天的思考和行为建筑在更为坚实的地基之上的话，这种在做“帝师”的过程中积累而成的《边走边想》给我们提供的不正是一种更大的、不可替代的价值吗？

因此，如果我在这里用一句话来评价惠湘的《边走边想》的话，可以这样说：这是一本写给企业人的、值得挑剔、值得借鉴、值得珍藏和随时翻阅的小书。

是为序。

《中国企业家》杂志社社长刘东华

2006年12月31日

BOOK。▲红桥▲书吧▲

第2节：独角戏唱久了舞台会变小（1）

领导篇

独角戏唱久了舞台会变小

边走边想

写给企业人的飞行日记

独角戏唱久了，舞台会变小

人们经常把演员这个职业比作吃青春饭的，这是有道理的。因为大多数演员都只能够保持短暂的艺术生命，有一些则根本就是昙花一现。很少有人能够保持十几年或者几十年的艺术青春。

现阶段中国企业领导人中，有百分之九十以上的人其实只能被称为创业家，而另外很少人才能被称为企业家。为什么呢？原因在于那百分之九十部分的领导人，所表现出来的更多的还是财富使命感，还没有到达组织使命感的高度。而在我看来，没有组织使命感的领导人，更多时候还是在经营生意，而不是组织。虽然创富是企业必须的任务，但怎样创富，企业家与创业家的理解是不同的。企业家会说办公司先要办人，无人则止；创业家会说有钱就要赚。这二者是不同的。但这种不同还只是在精神意识层面。体现在行为作风层面会是什么呢？我认为是他们中间，有人在当演员，有人则在当制片人。前者是创业家，后者是企业家。

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第3节：独角戏唱久了舞台会变小（2）

必须承认，在所有企业的创业阶段中，它的领导人都一定是优秀的演员，否则他们很难获得原始积累。这些领导人或者是业务高手，能够获得市场与客户；或者是技术高手，能够拿出好的产品；也有一种人是善于组织资源，然后令企业起步。总之，创业领导人甚至是一个可以唱独角戏的演员，其他人不过是跑龙套的。

当企业完成原始积累到达一定规模之后，企业舞台大了，需要有更多的演员，需要每一个人都演好自己的角色。这个时候，领导人要能够完成角色转变，要能够当导演。你要把演员班子组建之后，要把其他辅助人员选好。然后，规定好每个人的任务，再去指挥。过程中导演可能要给某个人进行表演纠正或者示范，也许还要进行临时改变与人员调整。但是，你不能亲自上阵演戏，最多只是临时客串。然而，相当数量领导人很难完成这个改变。因为他们演戏演习惯了，他们只相信自己的表演能力。于是，企业舞台大了，但还是领导人的独角戏。长此以往最终这个舞台还会变小，直至无戏可演。

当企业更大一些，到达规模水平的时候，领导人要完成由导演到制片人的转变。制片人更像我们企业所说的董事长，是投资人。董事长的任务是决定拍什么戏，是选导演，然后定出投资回报要求，还有激励问题。这是制片人的任务。你不能去代替导演干活。我想，从演员到导演，然后再到制片人，可能是一家企业由小到大到强的领导人的进步轨道。但是，有太多的企业领导人更愿意自己演戏。他们会说其实自己也不愿意演戏，是因为演员不行，没办法。我从来不同意这种解释。演员笨是因为导演笨。要么就是选演员问题，要么就是指挥演员或当教练的问题，要么是根本就不信任演员的问题。总之，大多数领导人喜欢自己演戏。这就像许多演员一样，以为青春饭是可以一直吃下去的。等到人老珠黄方才觉悟，但已无戏可演。倒不如像徐静蕾那样，早明白早改行，导演已是当得津津有味了。

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