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第21部分（第1页）

管理者要始终牢记三大任务：

确保企业赢利、确保可持续发展、确保员工价值成长。

管理十二要点：

业务发展思路：创新发展思路，强化队伍建设，注重销售策划；目标市场管理：坚决砍掉红线，确保真实砍红，体现价值导向；业务费用控制：切忌费用包干，重在过程管理，坚决执行预算；挤压理赔水分：考核案均赔款，提高素质技术，严惩违纪行为；死抓应收管理：建立“黑”名单，实行见费出单，严格一关两停；渠道专属管理：掌握渠道信息，选择合作目标，专人专属管理；重视客户服务：崇尚诚信关爱，注重便捷及时，重在规范准确；人力成本控制：严格执行编制，坚持效能量化，坚决消除“黑”人；员工队伍建设：精心选聘人才，用心培养提高，严格考核管理；勤俭办理企业：严管车、房、吃，严控差旅标准，厉行日常节约；明确利益导向：确立价值标准，好坏定要区分，奖罚必须分明；执行措施方法：弄清楚搞透彻，定措施死死抓，不奏效动班子。

阳光保险要求产险公司务必将这些内容张贴于每一个机构的办公职场。

反思导致价值观的重塑，公司的新氛围随之而来。在此之后，公司又变得活跃起来，新的想法又开始出现了。比如，车险是传统保险公司的主力险种—车险的运营模式是保险公司被动地按汽车修理厂的报价确定客户的赔付标准，其中有很多水分存在。而阳光保险在仅阳光基业。

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仅运营三年之后，就开始对这个可能存在虚假理赔水份的空间发起了整合汽车修理厂的行动，试图以这样的做法，挤干水分，为客户和股东创造价值。

事实上，在整个中国向市场经济转型的过程中，社会的变化是巨大的，整个社会呈现出乱花渐欲迷人眼的状况。人们的选择多了，面对利益的诱惑也多了，不是由勤奋工作而是由机会带来的财富常常成为传奇，对正常的社会运行造成不良影响。正如社会学家所言，社会关系是不能预先设定的。因此在整个社会转型的过程中，确实需要整合者，让社会既按合理规律，又按市场规模运作。在这种巨大的空间里，保险公司有很大的作为空间，但是需要员工的大量智慧。

因此我们可以看到，阳光保险的运营，包括核心管理层提出的价值创造的理念，就是引导着公司向一个社会整合者的方向迈进。作为一家公司的管理者，可能张维功或者是阳光保险的高管并没有超凡的智慧，但当他们站在员工群体之中时，智慧是无穷的。

正是站在这样一个角度，在“2009中国金融形势分析、预测与展望专家年会暨第五届中国金融（专家）年会”上，张维功大胆地发表了自己的看法，认为金融危机对中国的金融业是利大于弊。张维功认为，金融危机所带来的好处是不但中国政府和整个社会对金融风险的认识有了一个质的转变，缩小了中国金融业和全球金融业的差距，而且中国金融业的核心地位得到了进一步增强，为将来中国金融业的进一步发展提供了重要的前提。其独特的观点是他独特的思维和乐观主义的最好体现。

张维功的认知是基于社会是波浪式前进和螺旋式上升的哲学规律，因此，对于他和阳光保险来说，危机是别人的，而别人的危机正是阳光保险的机会。

这种商业实践，正是经济理论的核心观点。对于一家管理严谨、组织有力的公司来说，危机对竞争中弱者的淘汰，却给强者留下了市第九章阳光成年礼。

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场份额和空间的时机。

这也验证了华为创始人任正非在《北国之春》中的那句话：“什么叫成功？经九死一生还能好好地活着，这才是真正的成功。华为没有成功，只是在成长……冬天总会过去，春天一定来到。我们趁着冬天，养精蓄锐，加强内部的改造，我们定会迎来残雪消融，溪流淙淙，华为的春天也一定会来临。”

阳光保险的春天即将到来。

变革之舞（1）

无论是社会还是经济、公共服务机构还是商业机构，都需要创新与企业家精神。创新与企业家精神能让任何社会、经济、产业、公共服务机构和商业机构保持高度的灵活性与自我更新能力。这首先是因为创新与企业家精神不是对原有的一切“斩草除根”，而是以循序渐进的方式，这次推出一个新产品，下一次实施一项新政策，再下一次就是改善公共服务；其次，因为它们并没有事先规划，而是专注于每个机会和各种需求；再次，是因为它们是试验性的，如果它们没有产生预期的和所需的结果，就会很快消失；换言之，因为它们务实而不教条，脚踏实地而不好高骛远。

我们需要的是一个企业家社会。在这个社会中，创新和企业家精神是一种平常、稳定和持续的活动。正如管理已经成为当代所有机构的特定器官，成为我们这个组织社会的整合器官一样，创新和企业家精神也应该成为我们社会、经济和组织维持生命活力的主要活动。这要求所有机构的管理者要把创新与企业家精神作为企业和自己工作中的一种正常、不间断的日常行为和实践。

—彼得·德鲁克第十章变革之舞。

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战略协同：“同一个世界、同一个梦想”

在保险业内，阳光保险以善于把握“未来的力量”而为行业人士所称道。事实证明，迄今为止，阳光保险的两大远见都产生了巨大的影响。一个是阳光保险创建时良好的公司治理，另外一个则是集团平台的搭建。

公司集团化其实是为这家保险公司发展建立了一个更大的平台。

阳光保险形成一个集团之后，集团平台随即成为一个内涵丰富的词汇。

从一家单体公司转化为一家集团公司，两字之差，但是它们内在土壤营养的程度却大不一样。公司与公司之间的协同、交叉和合作，在成本控制和市场运作方面，拥有天然的优势。

一个组织不仅存在组织架构、制度流程等组织运行的硬件系统，而且存在一套思想、文化、学习能力、协调能力、创新能力等方面有机组合起来的软件系统。这样的一套软件系统由于不是物质实体，因而难以被许多人所意识、观察与发觉。但恰恰就是这些隐性的看不见摸不着的系统，从本质上和内在基因上决定了一个组织可能的发展空间。

集团公司与单体公司在管理上存在的巨大差异，还体现在集团公司内部同时存在着单体公司内部不存在的两类组织性协作问题。一类是集团公司与旗下各子孙公司之间如何协作的问题，即集合优势的发挥问题；另一类是集团内部相同层级之间的子孙公司之间如何协作的问题，即战略协同问题。

集团总部价值能否正确与充分发挥，又与集团是否有能力处理好集合与协同两者的关系成正比。因此，集团管理面临比单体公司更为复杂的管理问题。

这些看起来枯燥无味的文字，在现实之中会给企业带来巨大的利益。也正是因为这种协同所带来的效益，中国公司在其运作的过程之阳光基业。

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