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第9部分（第1页）

印建安：我们确实尝到了甜头，这是真的。我们感受到的最大变化，就是企业的市场控制能力和地位发生了改变。起初，我们在整个产业链中，就相当于一个民工。民工的地位是可以想象的。每天，我们都看到马路边上蹲着一大排民工，他们在那里等待接活。然后，一个包工头过去了，吆喝一声，于是民工们纷纷跳上车，走了。民工在市场上的地位就是这样，竞争地位非常低，很大程度上是在被动地等待别人的选择。现在，我们慢慢从民工阶层进化到包工头，将来，我们还要进化到另外一个层次，那就是资本家的层次，这需要我们一步步努力跨越。各层级的参与主体、参与人数、竞争方式与强度、对市场的控制能力都是不一样的。

席酉民：陕鼓从过去微笑曲线的底部、民工地位，逐渐增加了市场控制能力。换句话说，就是利用品牌、技术的成套组织能力，还有销售网络加强了微笑曲线的两端。当然，陕鼓并没有放弃微笑曲线的底部（也就是制造业），而是对它进行了有效的提升。这是你们的第一个变化。

印建安：第二个显著变化是经营的实际效果。排除陕鼓对西仪集团有限公司（下简称“西仪”）、西安锅炉总厂（简称“西锅”）的整合，从2001年到现在，陕鼓的员工从3300多人递减到2800人左右，产值却提高了10多倍，从当年的4亿元人民币上升到2007年的40多亿元人民币，2007年的利润（4亿2千万元左右）已经超过2001年的产值。这是一个企业在规模和赢利水平上的实质性变化。

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第37节：企业与管理（3）

另外，陕鼓如此大幅度的产值增加并不意味着装备数量的相应增加。相反，我们拆卸了很多装备，因为它们随着时代的需要，已经被淘汰了。总体上讲，陕鼓总资产的规模增长得很快，但是，净资产里固定资产规模增加得不大。这是一个非常典型的轻资产的结构，企业净资产的收益率得到了很大的提高，也提高了企业的抗风险能力。这就是改变商业模式之后，企业的巨大收益。

陕鼓还将进一步放弃中间的制造环节。从我们企业目前情况看，80％的制造环节都可以放弃。这也是产业结构的调整。这方面，国外公司经历的产业变迁给了我们很好的启示。每年，我们都要参加各式各样的展览会，但是，在中国举办的展览会，与国际展览会相比，参加主体的构成大不一样。2007年于国家展览馆（北京）举办的“中国国际流体机械展览会”，参加者95％是制造厂家，另外5％是给制造厂家提供配套服务的企业。然而，在加拿大蒙特利尔，由ASME（美国机械工程师学会）举办的燃气透平展览会，我们企业市场部专员逐一统计了各参会企业的性质，结果发现：大约30％是制造企业（主机制造厂），另外30％是专门为主机企业提供配套服务的企业，它们专做叶轮加工、焊接、表面处理等，还有30％是高等院校和研究所，为企业提供技术咨询、支持及帮助。这说明，当专业化分工越来越清晰与深入时，企业要同时控制所有的环节几乎成为不可能，因为精力和所长总是有限。如果企业还是试图去控制每一个环节，其结果就是，每一点都控制得不深入，也无法充分发挥企业优势与特长。

给我一根撑杆，我也能跳起来

席酉民：这也是我接下来非常想探讨的一个话题：作为企业，是做全整个微笑曲线，还是仅仅做其中的一部分？资源从哪里来？当然，展览会参会企业的构成已经部分回答了这一问题。或许，我们可以沿着微笑曲线，将制造业镶嵌在一个大的系统里面，来放大整个制造业的价值。当然，这并不代表我们需要做所有的事情，各自的分工已经非常明确，整合就变得非常迫切。通过整合，满足市场需要的各项资源就变成了一个整体。一个实际的例子或许更能说明问题，陕鼓在整个过程中，具体的管理上究竟做了哪些整合？哪些部分需要与外部结为联盟？哪些部分需要外包？

印建安：一个非常有趣的例子是体育项目“跳高”，世界纪录大约在2。4～2。5米之间，而撑杆跳的及格线却在5米以上。因此，如想跳得更高，我们都需要一根撑杆。同理，企业能否有这样一根杆子？

企业传统的发展方式是1亩地、1个人、1头牛；慢慢发展到10亩地、10头牛、10个人（雇佣长工）；最后可能发展到100亩地、100个人、100头牛。如果按照传统的方式，用企业利润再投资的滚动方式按部就班地增长，就需要很长一段时间的积累，而且还存在时间与金钱是否跟得上的问题。而且，当企业发展到100亩地、100个人、100头牛时，这实际上就是一个组织体系。既然是组织体系，那么管理方面会不会出现问题？同时，积累的风险也在加大。当市场需求减少、庄稼卖不出去时，100头牛与100个人就会成为负担。

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第38节：企业与管理（4）

我们的实际做法是既要开农场，又不要多养牛、多雇人。陕鼓在2003年组建了一个陕鼓成套技术协作网。这是一个全球范围的协会，包括GE、西门子、爱默生等在内的知名企业都是该协会的成员。我们期望通过加强供应链的管理能力来提升各企业的价值。现在，陕鼓对自己供应链的管理能力得到了有效提升。接下来，我们准备兴建物流中心。

另外，作为单独企业而言，陕鼓已经成为德国西门子的最大买家。中国市场这些年来快速增长，陕鼓从市场上拿到了大量的系统项目，我们把这些订单中的一部分交由西门子来帮助实现。不久前，西门子提供给我们的装备进度上出现了问题，为此，对方承包了世界上最大的飞行怪物——安托诺夫An…225“梦想式”运输机来解决交付进度问题，据说仅运费一项就高达67万欧元。西门子为什么肯花这么大代价？陕鼓的地位不一样了，陕鼓在通过参与全球资源的整合来满足市场需求的同时，也大大提升了自己在全球产业链中的位置以及谈判能力。

这几年，中国经济一直强劲增长，给制造业带来了很多机会，但也出现了大规模的重复建设。各企业能否通过流程清理对各环节做出价值判断，从而有意识地自主选择那些高附加值的环节以及拥有技术专利的环节，逐一放弃其他环节？如果能够，那么久而久之，企业与周边的资源就会形成良性互补，中国制造业的技术改造业也会自然升级。

这是一个渐进的过程。人为的阻力不可小觑。有一次，当我拎着安全帽在车间走动时，迎面走过来一名工人。他跟我诉说了他的疑惑：“陕鼓每年产值十亿、几十亿地增加，为什么有些工人没有活干？”也就是，企业为什么要放弃一些环节，不让这些工人再就业？

道理非常简单。如若同样一件工作，借助外力仅需要花费人民币2元，那么何必在企业内部花人民币5元来做？如果5元仅仅是企业雇佣工人所支付的成本，那么还要再加上为使工人做好这项工作，企业内部必须进行的一系列配套和管理工作。所以，一味地追求内部化并不合算，有时候，聘请外部专业人士，成本更低，效果更好！企业应该在进行这样的成本考量后选择专业化协作的方式，通过协作，将低附加值的环节逐一放弃，只保留高附加值环节和自己最擅长的领域。

医生不给自己看病？

席酉民：高附加值的环节尽量保留，低附加值的环节尽量外包。我想企业至少需要做三件事情：（1）外包；（2）企业与企业之间的协作；（3）企业与国际之间的协作。这里就会遇到很多问题，有些企业“宁做鸡头不做凤尾”，还有员工的思想问题等。上次，您带我们参观时，就有一个非常生动的事例，一个原本生产论吨计价的车间，后来不生产了，转而去搞维修服务。这是否也是一种依据附加值和是否核心业务的产业链调整？

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第39节：企业与管理（5）

印建安：您说的是我们的“设备车间”。国有企业以往都是“大而全”、“小而全”，设备车间干什么用呢？就是企业专门有一个“设备处”来维修自己的机床设备。陕鼓的设备处大概有120人左右，但是设备大型化、精密化、数控化以后，设备处根本做不到“养兵千日，用在一时”，出了问题还得叫专业厂家来维修。按照当时的人力成本计，陕鼓养活自己的设备处每年需1200万元，这还不包括其他费用。于是我们将该项业务全部外包给中国机床总公司，费用也是1200万元。设备处的员工改做“风机维修”业务。

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