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第4部分（第1页）

相比，PeopleSoft公司只是一个小公司。甲骨文公司在金融业方面的部分应用，和它的数据库在客户服务器系统上的部分应用，使它成为早期市场的领先企业，而总部位于德国的SAP公司，最近以惊人的速度占领了美国市场。1994年它的产品占市场的34％。像甲骨文和SAP这样拥有10亿美元资产的公司在客户服务器这一软件产品上，1993年只有亿美元的盈利，到1994年增长到亿美元，年增长率为262％。这可谓风暴般的增长速度。

在这种激烈竞争中，人们预料如果没有其他挽救方法，PeopleSoft公司在得到1亿美元的盈利后，很可能会被既有资金实力又有广泛的销售渠道的竞争企业赶出市场。然而PeopleSoft公司并没有被赶走。他们在客户服务器人力资源系统软件中，仍然是毫无疑问的领先企业，而且谁也无法阻挡。也就是说，任何一个公司想要在人力资源和金融部门安装客户服务器软件，尽管不知最后要买谁的产品，但是它们首先想到的却是PeopleSoft公司，这就是领先企业才能够享受的待遇。对于PeopleSoft公司来说，它应明智地扩大这两种软件的市场，特别要以人力资源软件为主，肯定能够再成功。

这就是在这一阶段里最基本的高新技术产品市场营销策略。其要点是在立足市场上建立领先地位，它是企业进入大众市场非常重要的一步。这是因为它为企业的发展奠定了坚实的基础。产品到此阶段并非结束，而是要继续发展。为了最后取得风暴市场的胜利，企业仍要不断地扩大利基市场。

现在，应记住这些策略，注视风暴的方向，随我们一起再看看另一个正向着风暴方向发展的企业—Lotus公司及它的软件Notes。

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3。3　　　Lotus　Notes软件案例

Notes是近年来非连续创新产品在市场上获得成功的一个例子。因为这种产品性质很难定位，以至于时至今日Lotus的董事们都不知将它归于哪一类。有很长时间，他们称之为“组合件”，具有讽刺意义的是，它的真实含义与其名字相反。现在人们称它为Notes。

Notes软件和它的发明人雷·奥茨（Ray　Ozzie）给世界带来一个全新的分享信息软件的产品。它颠覆了旧的数据管理法则，该法则规定认为数据库最重要的作用，是阻止相同数据文件的扩散而将所有数据集中在一个数据库，并且只能由一家数据公司对其进行升级和控制。

然而，Notes所做的却正相反。每个Notes用户都可以定期与其他用户联网交流，并且还可以问：“你那里还有什么我不知道的新消息？”于是信息很快就被传了过去。文件不仅仅是在增多，而且是在转移。这不是管理数据的好方法，但它最后却成了传递信息最棒的方法。原因很简单：在每天工作结束时，每个在Notes服务网中的用户都能知道别人也都知道的事情，而这一切根本不需要电子邮件的帮助。

这一技术被称为“复制”，是数据软件中最热门的技术。现在甲骨文公司和Sybase在它们的数据库里采纳这种技术。同时，也引出了另一个竞争产品—微软公司的Exchange。尽管它们有更大的规模和范围，但Notes仍然很有实力击败它的竞争者。我们在讨论风暴市场动力时会看到，Lotus作为在这一领域中的领先企业，是不可能被取代的。可是现在，我们还是先来看看Lotus公司是如何成为领先企业的。

当人们首次运用Notes时，它代表了一代新的科技。因此，很快就被有远见者发现，如：在普华永道工作的谢尔登·劳伯（Sheldon　Laube）。劳伯匆忙地买下了1万个产品许可证。但是不久就陷入了鸿沟。人人都知道这是一个激动人心的新产品，人人也都想抓住这个机会。但对于自尊心太强的实用者来说，这个产品太难描述、太难操作以至于无法接受。再有，因为它代表了一套新的数据管理方案并向旧方案发起挑战，如要采纳，麻烦肯定很多，能回避则不如回避一下的好。

为了跨过鸿沟，Notes的经理们将重点从企业之内的信息交流转移到商业中的一个特定部门来使用。第一次使用于国际财会管理，采用了普华永道经验将世界范围内会计和咨询公司联网。这样公司可以从财富500强用户那里得到信息，为自己将来的项目和档案做财务上的预算。这种能知道谁与谁说了什么，能促使企业成功或失败的最新信息产品有很强的吸引力。没用多久，企业纷纷采用。Notes本身能满足此类产品的应用需求。

从此，销售业的人们能方便地了解国际财务管理知识。特别是那些已用惯了电子邮件的高新技术企业更觉得方便。接着，Lotus公司又将这一方法用于顾客服务。尤其是那些高新技术企业需更多的最新产品信息来判断是否能够控制财政。同时那些公开的免费信息也能帮助企业解决那些潜在的问题。Notes慢慢地将顾客都吸引到它的网络。更多的机会在等待着Notes。

与此同时，市场出现了突变。国际财会集团开始吸引顾客。顾客先是听说他们的系统然后又使用他们的系统。当项目来到的时候，他们又要中断与Notes的网络连接，Notes又不想放弃这些顾客。从他们的观点看，地理分布网络对企业有利，特别是对研发和创新产品的研制更为有利。目前，这一软件在组织里有多种功能，可用于内部交流，也可用于外部交流。在企业之内的应用倒是更受欢迎。

换而言之，在写本书时，Notes还没有一个有实力的竞争对手。它已进入了市场发展的风暴之中。在选择子公司时，LotuSphere在与众多公司的竞争中，以百分之百的发展速度脱颖而出。由大多数实用者组成的《计算机世界》杂志不断地在封面上刊登重点报道。但是，值得注意的是此时作为一个整体产品，Notes远远地落在后面。目前，它也没有很好地应用于企业的内部通信，对此产品的应用还不成熟，几乎也没有几个子公司能够被实用者看中。但是，网络用户对这种新的信息交流却需求甚高。技术信息也一样，尽管它还需要人们进一步评定，但它仍然被卷入了风暴市场。

这些都是建立利基市场的过程，他们的利基市场是建立在另一个市场之上的，下面将用保龄球模式进一步说明。

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3。4　　　保龄球模式

保龄球模式就是进一步展示立足市场相互作用的特点以及向风暴市场发展的趋势。每个立足市场都希望其整体产品能为市场接受。同时，如果能得到来自周边立足市场的产品信息，那么依靠人们的口头传播，很快就会占领市场。

如果只靠一个个地开发立足市场，则不会有这种连锁反应。每个整体产品都要进行宣传，用过产品的消费者将会成为很好的宣传主体（见图3…1）。

图3…1　　　保龄球道上市场发展图

在模式中的第一个保龄瓶直接影响着旁边的细分市场。而这一市场主要是用于跨越鸿沟。其他瓶都是从第一个瓶衍生而来的。下面我们用具体的实例来说明。

3。5　　　在保龄球道上的苹果公司

在苹果Macintosh的例子中，它的第一个市场是绘画艺术家，第一个应用是桌面排版。他们是想利用这两个产品开发市场，产生连锁效应，从而走向成功。

第一步就是消费者口头宣传。他们首先立足于绘画艺术界，当Aldus的Pagemaker采用了桌面排版之后，其他的应用也就接踵而来。如：MacDraw第一个采用了桌面讲座，Aldus用于它的Pagemaker，微软用于PowerPoint，然后又通过文件共享和电子邮件传输给很多用户。因为这些消费者已对Macintosh很熟悉，这些应用很快就可以在网上看到。他们可以先看着别人用，自己再试着用。当了解到出现问题会有技术支持时，他们就会购买。

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