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第6部分（第1页）

这是在立足市场营销策略中最常见的例子，公司只向消费者口头许诺，但没有做任何实际工作。他们只是重写了数据单的前几段，在销售报表中增加几个表头。在细分市场里列出所需项目，寄出邮件，在正常经营之外，促销一两次，六个月后，就又干其他事情去了。

这里的问题是企业在做纵向市场营销好像是在搞促销，而不是在扩大地盘。从纵向市场营销中你所要得到的是要成为细分市场内最好的厂家，为了达到这一目的，企业需要生产能够满足利基市场内有特殊需求的整体产品，并且由于此产品，你的企业不同于其他企业。这不仅仅是口头上说说而已，要付诸行动。只耍嘴皮子而不实干的公司得到的收益当然很少。而且一旦有人劝告他们要用纵向市场营销策略，他们则回答说：“我们已经试过了，但对于我们这种产品，这种市场营销策略不起作用。”

（2）　企业已停留在前几个利基市场而不再想继续前进。至于风暴市场，更忘记得一干二净。

这里有两种解释方法，只要前方不存在风暴市场，这是一种非常好的经营方式。每年企业都能更好地了解消费者的需求。每年企业都能得到消费者对其产品的忠诚。而且，企业还可以对整体产品进行升级，而这一点是很多高新技术企业想找时间做而没有做的事。几年后，企业对细分市场了如指掌，也与贸易组织和商务网络建立了关系。更重要的是，只要没有风暴市场，这个企业就是细分市场里的领先企业，而且享受着最高的边际利润，对于刚建成的公司来说，能得到这么高的边际利润是很不错的了。

问题是真的没有风暴市场吗？这里有一个很有趣的例子地理信息系统，目前这一市场的领先企业是地球科学研究所。它的产品是ArcInfo生产线。在过去的几十年里，他们已经占领了很多为地理学家服务的利基市场，如地图制作、农业学家、房地产开发、军人、民用工程师、环境学家、城市规划仪、警察署、HMO项目设计和市场研究员。ArcInfo的早期文件格式是从地理信息系统而来，尽管它们至今用起来也很不方便。这就是说无论是谁在这个市场上增加了新的产品，它都将会自动地成为地球科学研究所整体产品的一部分。同时，研究所的创始人和主任杰克·丹格蒙得（Jack　Dangermond）对市场结构如此熟悉以至于他可以得到各种销售机会，并且参与了各种策略的制定。总之，他的地位是很强大的，没有任何公司能够撼动他的地位。。　最好的txt下载网

3。10　　　反对保龄球道市场营销策略的案例（2）

然后，如果地理信息系统能进入风暴市场，无论地球科学研究所有多么强大，它很可能就会失去领先企业的位置。原因如下：

风暴市场成功的要点之一是为了更好地满足一般人的需求，整体产品应该方便使用，价格便宜，容易维修。因此，就要大幅度地简化工程。然而所有这些都是与保龄球道营销策略背道而驰的。而保龄球道则需要建立立足市场的，疏通有价值的销售渠道。纵向发展市场里的领导者可以重新调整自己来满足相反方向消费者的需求，但是这种情况是很少见的。

这并不是因为这些市场领先企业像平常生意一样敢在这种变迁中下赌注，根据以往的经验这种变迁是错误的，消费者是不会购买的。但是在感觉上，这样做完全又是正确的：有一段时间，原有的顾客是不会购买的，然而有一大批消费者群则愿意接受。再过一段时间，针对这批消费者的销售将会影响整个市场销售。销售额剧增的公司就会成为勇往直前的市场领先企业。

拿地理信息系统来说吧，它的新消费群应该来自营销和销售组织。如销售地盘布局、在地盘内的销售活动分析、地区内产品的接受情况分析、市场营销宣传计划—所有这些功能都带来新的消费者。至今，由于地理信息系统较为复杂，这些软件还没有用上。但是，目前这种画地图的功能已经首次在桌面软件上出现，并融入下一代的表格工具（Spreadsheets）中。

这里的问题是对地理信息系统而言，销售、市场营销数据分析是不是它的终结者。如果是的，那么很多公司就会越来越要求使用这种软件。ArcInfo系统太复杂，而且还需在风暴市场时增加很多再销售的开支。因此，像Strategic　Mapping和MapInfo这样的公司将更有优势。其他竞争企业会以领先企业的姿态出现在市场上，这时地球科学研究所已经成为大猩猩了。

如何避免这样的错误呢？那就是继续发展进入风暴市场，不要在保龄球道上停留，像以前所述的那样，将保龄球道看成是一个企业服务于市场的阶段。不要幻想着总是晴天，要时刻注视风向。最后，要期待着你的风暴产品少于而不是大于你的保龄球市场规模，寻找方法简化而不是再建新的产品。

（3）　企业经常被循环服务的收益所迷惑，不再设计那种无须增值服务的简易产品。

这一问题与上一个问题有密切关系，但关键在于是否有不同的解决方法。利基市场，特别是在刚开始的时候，不但需要产品，而且还需要大量的售后服务。过一段时间后，为了减少整体产品的整个成本，产品进行了改革，提高了其强度和质量，也就取消了这类服务。目前看来当然很好。

但是，因为这种服务可以得到诱人的边际利润，很多企业冒风险保留这种服务。假如，生产部门准备取消培训，而服务部门却喊道：“我们每天可以赚1000元，不要取消它！”当生产部门听到这一消息，当然不会取消。再有，取消培训并不是什么有趣的项目，而是要利用这一机会设计更为复杂的产品：①要使产品更有竞争力，就应有更多的功能。②因为要使服务人员有更多的工作干，产品就要增加更多功能和必要的服务。这足以使企业永远生存在保龄球阶段。

这里的道理很简单：如果你的服务业务既容易又有稳定的盈利，企业很愿意保留它。企业要能意识到这需要代价，那就行。换而言之，企业是靠放弃了风暴市场的机会，而得到了这样的利润，这并不是什么坏的决策，但应该是个明智的选择。

3。10　　　反对保龄球道市场营销策略的案例（3）

（4）　消费者市场的结构对于保龄球道营销策略并无帮助。

保龄球道营销策略最吸引人的地方是能使羽翼未丰的企业在相对受保护的环境里，充分利用自己稀少的资源发展和改进整体产品，扩大忠诚的消费群。因为是在目标立足市场里，其价格比一般产品高得多，所以企业仍能盈利。遗憾的是这一决策并不能帮助消费者市场进行变革。原因如下。

第一，消费者市场需要低成本商品批发渠道，这些渠道不同于增值分销商，不需要为新整体产品进入立足市场寻找专业人员。而这种专业服务和支持则正是保龄球道进入产品市场所需要的。

第二，消费者市场不能忍受价格昂贵的新产品，经过几次换代后，价格逐渐下降的现象。而工业市场是可以的。也就是说在工业市场里，产品只要能赚回投资本钱，无论价格高低，都能成功。企业应仔细选择自己的保龄球瓶，从不敏感的首瓶开始，然后是并不像首瓶那样高值高价、但也高于一般市场价格的其他球瓶进发，最后进入风暴市场。这时产品面对的是一般用户，价格相对要低，但仍比其他降价产品价格要高。这种从高到低的价格特点使保龄球策略很适用于工业市场。

然而，消费者市场并不是如此。产品一开始就能得到技术热衷者和有威望的购买者。二者都能在价格相对很高时购买，只是要成为第一个吃螃蟹的人。其他人则是退避三舍直到价格降到一定时才会购买。很长时期后，企业只好以高成本低价格出售，毫无盈利。就像人们看到的CD…ROM市场一样，经过了很长时期的痛苦，最后，价格降到了消费者可以接受的水平。当然，当这神奇的价格障碍被冲破之后随之而来的则是风暴市场。于是所有的痛苦都可以忘却，但没有安全的过渡期。如果时机搞错了—几乎没有时间能让你纠正—企业很可能在进入风暴市场之前就倒闭了。

在笔者正在写这本书时，3DO公司正面临着这一难题。它的高新技术产品绘图软件有很大的市场潜力，但推入市场时价格很昂贵。这个公司不得不在没有市场保证的情况下，将产品推入市场。这是因为他们没有办法再从个人持续投资中得到足够的生产资金。目前，这些　投资者正屏住呼吸观察首席执行官特里普·霍金斯（Trip　Hawkins），看他是否能在资金耗尽之前进入3DO风暴市场。

有一个适合很多产品走出困境的方法，那就是先在商业市场跨越鸿沟，然后在价格降到消费者水平之后走向消费者。这就像惠普喷墨打印机所做的那样。喷墨打印机是为小型企业向激光打印机过渡的低价代用品而开始的，一直销售很好。但当价格降到800美元后，消费者却都用于家用打印，因而销量剧增，后来降到500美元，目前又降到了300美元，已成为了一般消费电器，用于家庭娱乐，或作为礼物送给准备上大学的孩子。

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3。11　　　小结

很多一心只想进入风暴市场的高新技术企业误解和扭曲了保龄球道市场营销策略。实际上，这是企业从鸿沟到风暴市场过渡中不可缺少的市场营销策略。下面再具体地说一下立足市场的功能。

（1）　简化整体产品的挑战。当羽翼未丰的企业和其同伙企业还不能生产大众整体产品时，可以简化整体产品来满足实用消费者。这样他们不用再去等待下一个发展周期。

（2）　目标产品的盈利阶段。根据单位时间成本确定价格是错误的。此时的价格要使羽翼未丰的企业成为自足资金的企业，并能在今后进入风暴市场时，能有更多的时间上的控制力。

（3）　已拥有大批忠诚的消费者。在风暴市场里他们同样会支持你的产品。

（4）　连锁反应。在利基市场中取得的成功同时能影响到周边市场的立足。如果这种连锁反应效果很大，那么就会引发出风暴市场。

高新技术企业没能很好地运用保龄球道市场营销，其中有很多原因，但最主要的是企业还不能放弃以研发为主的发展方向，来接受以消费者为基础、以应用为中心的指导思想。这正是纵向市场营销所需要的—使你的市场接近另外一个市场，而不要成为中心不变。看一看目前的高新技术领先企业的经理们，其实他们是很追求这一点的。

然而，这里谈的不是怎样成为名人，而是怎样做生意。短时期内的放弃是为了今后再次崛起。人们不会为有雄心而惭愧，却会为失败而自责，特别是胜券在握但没能成功的时候。

记住以上所讲的内容，继续看如何在风暴市场上取胜。（＇EXC＇）

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