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第28部分（第1页）

（3）责任的接受

参与鼓励人们承担群体活动中的责任。这是一个人全身心投入到组织中，并希望组织成功发展的社会过程。当他们谈到自己的组织时，他们开始说“我们”，而不是“你们”。当他们发现工作中的问题时，称这是“我们的”问题，而不是“他们的”。参与使他们成为好员工，而不是不负责任、机械化的执行者。当个体开始承担群体活动中的责任时，他们就有可能做想做的事，即完成觉得应当由自己负责的工作。当员工想要做某件事，他们就一定能找到办法。这样，员工认为管理者支持团队，并有所贡献，他们就会积极地并乐于与管理者工作，而不是反对管理者。

2、参与的先决条件

（1）在行动前，必须要有充裕的时间实行参与，参与在紧急情况下很难奏效；

（2）参与的潜在收益应该大于成本，员工们不应该花费过多的时间进行参与，以致于忽略了本职工作；

（3）参与的主题必须与员工有关，能引起员工的兴趣，否则员工仅仅将参与看作是一种繁冗的工作；

（4）参与者应当具备参与的能力；

（5）参与者必须能互相沟通，能讲对方的语言，以便能交换意见；

（6）无论哪一方都不应感到参与使他们的职位受到威胁。如果员工认为他们的地位将受到不利影响，他们将拒绝参与；如果管理者感到他们的权力将受到威胁，他们也将拒绝参与或有所戒备；

（7）在组织中，决定一系列活动的参与，只能发生在群体的工作自由范围内。对于组织的局部来说，需要一定程度的约束，以保持整体的一致性。每一独立的子单位不能作出违反政策、集体协议、法律要求和类似约束的决策。同样地，自然环境和个人的局限性也是一种约束。任何部门的工作自由范围是在所有约束条件下，部门能自由决定的领域。即使对于一个组织的最高管理层，也不存在完全的自由。

【合理化建议】

合理化建议是一种常用的参与形式，是用来鼓励员工对工作的改进提出建议的一种正式计划。在多数公司，当员工的建议带来了成本的节约时，他可以得到与公司第一年的节约额成比例的金钱奖励。

但这只是参与的一种有限形式，因为只强调个体的积极主动性，而不是群体解决问题和团队工作。结果，只有一小部分员工能经常提出建议，其余的员工不会感到任何有意义的投入。另外，延迟处理建议、对表面上看来是好的意见的拒绝，都将减少员工提建议的热情。最大的问题是，一些管理者很难建设性地看待和接受这些建议，因为他们往往把建议看作是对自己能力与实际工作的批评。

【授权】

几乎每个社会都有一些少数群体会感觉无法把握自己的命运。同样地，在大多数工作组织中，会有一些员工认为自己是依赖于他人的以及自己的努力几乎对绩效不产生什么影响。这种无能为力导致了低自我效能感，从而引起挫败感受。低自我效能感常常是由于组织发生大的变革（例如兼并），超越了员工的控制而引起的，也可能是因为被迫在专断的领导者手下工作，报酬系统不能鼓励竞争和革新，工作缺少变化、缺少自主权或角色透明度不高等。

但是，个体对低水平的自我效能感的知觉能通过授权有所提高。授权（Empowerment）是通过与员工共享相关信息，并让其控制影响工作绩效的因素来给员工提供更多的自主权的过程。授权有助于消除导致无能为力的条件，同时有助于增强员工的自我效能感。授权允许员工应付各种局面，当问题出现时，员工能进行控制。简言之，授权就是上级将部分权力授予下属，并行使监督权，下属负有汇报和完成任务的责任。

1、授权的常规方法

（1）帮助员工精通工作：给予适当的培训、指导，并引导他们取得最初的成功；

（2）允许更多的控制：允许他们自由决定工作绩效，并对结果承担责任；

（3）提供成功的角色模型：允许他们观察已成功完成工作的同事是如何做的；

（4）利用强化和劝说：给予称赞、鼓励和能够提高员工自信心的口头反馈；

（5）给予情感支持：通过更好的角色定义、任务支持和真诚的关注减轻员工的压力和焦虑。

2、授权的作用

（1）使上级从日常事务中解脱出来；

（2）调动下属的工作热情；

（3）培养下属的才能；

（4）发挥下属专长，弥补上级才能之不足。

3、授权的要点

（1）授权不等于授责，下属负工作责任，上级负最终责任；

（2）不可越级授权；

（3）选好受权者；

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