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第26部分（第1页）

在整个过程中，一直有许多人在等着看我们倒闭或衰落——尤其是华尔　街的那些家伙。他们说，一旦我们的销售额达到　10　亿美元以后，我们就不　可能保持原来的经营方式。但我们还是老样子，而且一切运转正常。然后他　们又说当销售额达到　100亿美元时一切就会崩溃，因为你不可能凭南方小镇　的管理哲学管理那么大的一家公司。我们很快超越了那个目标，然后突破　200　亿和　300亿，下一个财政年度我们可能达到　530亿美元的销售额。两年以前，　我们的利润第一次达到　10亿美元，那比十年前仅有4100　万美元跨越了一大　步。下面这个图表，连我自己看了也颇为惊讶。

1960年

1970年

1980年

1990年

销售额　　140万美元

3100万美元

12亿美元

260亿美元

利润

11。2万美元

120万美元

4100　万美元

10亿美元

商店数

9　家

32家

276家

1528家

现在我们已经成为全世界最大的零售商，而我们仍然像野草那样不断增　长。如果我的图表未能为你形象地描绘出我们公司有多大规模，这里还有一　些其他方法。每周，有大约　4000　万人在沃马特公司购物。去年，我们出售　了许多男女用内衣和袜子，足以让美国每个人都分到一双仍有余。我们卖出　了　1。35亿件男用内裤、1。36亿件女用衫裤以及　2。8　亿双袜子。我们出售了　全美四分之一的钓鱼线，大约有　60万英里长，足以绕地球　24　圈。我们卖了

5500万件运动服和　2700万条牛仔裤，全美国　20％的电话也是在这里出售的。　还有一件我很骄做的事情：去年一星期我们所出售的自创品牌老罗伊牌狗食　相当于　1980　年全年的数量。去年该牌子的销售额达到　2　亿美元，它已成为　全美第二大品牌的狗食，而且你要记住，只有沃马特公司才出售这种牌子。　此外，普罗克特一甘布尔公司卖给沃马特公司的产品要比卖给日本全国的还　多。

我可以一直这样讲下去，不过你已经有了一个概念。我们真的很大。然　而，那并非是我要强调的。我一直想要成为世界上最好的零售商，而不一定　是最大的。事实上，如同我在　30　多年前那篇文章中所说的那样，我总是有　点担心规模大可能妨碍工作的出色完成。当然，规模大也有一定的优势。在　我们的销售额达到　110亿美元之前，许多供应商和零售商只把我们看作是阿　肯色州偏僻地区的小店而未加重视。多年来，有些供应商甚至从未打电话给　我们。现在，当然我们已经大到无法忽视，但规模大也会招致危险。它曾经　毁掉了许多原本很好的公司——包括一些庞大的零售商——他们草创时颇为　强盛，但规模扩大以后就狂妄自大，对顾客的需求不是茫然无知就是反应太　慢。

关键之处在于：沃马待公司规模越大，我们所考虑的东西就越是基本。　因为这正是我们成为一家大公司的原因——即不能在行为上像是大公司。毕　竟我们是小镇出身的商人，我们从来不敢忘记——尤其是当我们挺起胸膛夸　耀我们庞大的销售额和利润时——这些成果是所有员工、商店经理以及分销　中心的工作人员努力工作、保持态度和蔼以及发扬团队精神所创造出来的。　如果我们因为是　500　亿美元销售额的大连锁店——而不是阿肯色州布莱斯维　尔、密西西比州麦库姆或者田纳西州橡树岭的商店——从而得意忘形，那么　你可以合上这本书。从我们在纽波特开办那家本·富兰克林商店开始，就从　没忘记看着顾客的眼睛，说声欢迎光临，礼貌地询问他需要什么。如果不是　这样，我们应当转向其他别的行业，因为我们不可能在此生存下去。　比尔·菲尔兹：

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