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第10部分（第1页）

国有33个分公司，由于太分散，等把各个分公司经理人提供的信息都收集上来后，才知道早该做的决策没有当机立断。当时并不是不知道有商机，而是我们做决策时必须考虑信息的准确性和真实性，因而错过了机会！所以现在总部把全国的33个分公司全部关掉了，把决策权放给当地的代理商去做，我们只是建议、指导他们。”在北大读书时，杨登钧一直在想：“那些跨国的大企业一年销售几十亿几百亿美元，他们是怎么来管理遍及世界的分公司的？为什么我管理33个分公司就困难重重？如何把权放出但是又不失控？如何在企业不断扩大过程中不流失资金呢？”搞技术出身的陈文说市场学给了他很大启发。IBM历来以销售带动市场，而在中国，是市场带动销售。IBM的强项是服务，但是在中国这个特点不突出，被淹没在它的产品形象之下。市场包括什么呢？如何用市场带动销售呢？学习后，陈文领悟到，首先树立产品形象。在中国这个新的市场里，产品形象不是自发形成的，不能因为在美国家喻户晓就忽视重新在中国建立形象的工作。其中包括：客户对你的第一印象是什么？而IBM呢，自己的形象用语言表述应该是：“服务第一，彻头彻尾地服务第一产品。”课程内容讲得最多的是战略决策问题，这是各个企业生存下去的关键。随着时间的推移，激烈竞争中生存下来的厂家A与厂家B彼此越来越像，这就是所说的竞争趋同性。如果厂家A和厂家B都生产玩具，原料来自一个供应商，当市场价格不相上下的时候，要获胜的话就要考虑差异性。比如：做不同形式的产品，考虑不同市场细分等等。我们俗话说：“有所为而有所不为。”在自己和市场产品中找差异，并不容易。　　企业上市的误区谈到公司的多元化问题时，宋强说：原来有些大型的制药企业，上市后很大的精力不再放在原有核心产品的生产上，野心开始膨胀，忘记在做好自身产品的基础上才去做资本经营。很多企业上市之后容易急功近利，不做客观分析就开始盲目多元化，哪个赚钱搞哪个，从未研究过他们自身的核心竞争力在哪里。比如说，本来从事钢材生产的你，知道钢材的利润是10％，融资好几亿，突然发现药品的毛利高，你马上就去做药品了。你可以说这是一种创新，因为以前没做过嘛。但是有时候失败也是因为创新，归根结底是你对自己真正要做的东西还没有想清楚啊。　　BiMBA毕业不久，天士力公司股票上市了，大家为当时担任医药公司副总经理的宋强高兴，实际上上市对老板的压力更大。为什么？宋强做了下列解释：上市后融资，你要给股民一个说法，对股民是要有回报的。这个压力并不比上市以前低，而且你是在全社会的监控之下了，除了中国证监会以外，你还要直接面对股民的考验，股民是会用脚投票的（意即走人）。所以国外有一些百年公司都还没上市呢！有些人对上市存在误解，认为上市后就能赚钱，可是很多公司上市之后由于盲目多元化反而倒闭了。企业上市有两个目的，第一，原来是很小的一个公司要发展而没有资金，所以需要融资，要上市。第二，上市有很强的广告和品牌效应。中国6　000万股民，上市以后会产生品牌效应。大家可能知道天士力的产品比如复方丹参滴丸，却对天士力的名字很陌生。再比如，像海尔、松下，大家都知道是做电器的，具体松下出了一些什么东西大家都不知道。如果一个企业与产品的名字没有联系起来，这对一个企业长远的发展不利，因为产品有它的生命周期，一旦产品进入衰退期，大家再也不会了解这个企业了。如果一个产品发生问题，很可能变成企业和产品一起消亡。  

从战术执行到战略思维（2）

外国物流公司对我们的企业不构成威胁“外国物流公司对我们的企业并不构成威胁，真正的威胁来自我们自身”，这句话出自薛蔚之口。“为什么？拿美国运通公司做例子，原以为他们很可怕，但是如果他们仅仅按照自己的管理模式，在对中国文化和大环境不了解的情况下直接进入中国，他们行不通。许多跨国公司把中国作为他们市场全球化的一个战略步骤中的支点，真正在本土做秀与在海外做秀，运营心态完全不一样。实际上，许多大的跨国公司，管理方面非常官僚，成本也很高。他们目前的客户群主要还是在海外签订的全球协议中在中国的外企，要想在广大的中国客户群中有所作为也非易事。另外，他们也发现从国外本部所引进的后台管理软件难以和中国现行的环境有效地结合；在管理上不能显现其优秀的一面。外方公司很大，一切要在统一制度下进行，这在中国多元化、多变化的市场中，是很难施行的，正所谓‘南方为橘，北方为枳’。一个做服务的企业，一定要把先进的理念耕植于当地的土壤之中才能发展。服务本土化才是服务类企业的根本生存之道。中国的企业只要认真地学习国外先进的理念，结合中国的实际，发挥自身的核心竞争力就不会在这场博弈中被打败，真正的威胁还是来自我们自身。既然如此，外企为何不选用精通业务的当地中国人做他们在中国战略的决策人呢？”这是薛蔚脑海中的困惑。　　只做20％我喜欢张富淳对我说的一句话，实际上这是朋友给他发的一条短信：“愿你像炉子上的茶壶一样，即使屁股烧得红红的仍然快乐地吹着口哨。”作为董事、总裁，在工作中总会遇到十万火急的事情，是吹着哨子来迎接还是烧得逃避退却呢？2000年，张富淳在中国筹集了两亿元资金，那么如何有效地“花”它？是中电通信科技有限公司（CECT）更重要，还是把企业投资控股变成投资型的企业？还是做成经营形式的企业？张富淳最终选择了经营，也就是让CECT拥有自己的手机品牌。他的想法并不被周围的人看好，因为没有任何经营基础，包括广告、品牌、机型，还有强大的竞争对手！迈进手机门槛后，张富淳再次进行选择，是做低档手机，还是做高档手机？他选择了中高档定位。2001年CECT取得的利润，证实了张富淳的判断力。也许有人不熟悉什么是CECT手机，但是吴小莉做的手机广告，却没有人会不知晓的。　　开始对中国市场不屑一顾的外企竞争者，逐步看到中国竞争者的实力了。现在的市场，并不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼。张富淳的营销决策是不求全，但求快。快，也不意味着冒风险。“我只做整个市场20％那部分，而这20％正是我们产品所定位的高端用户。你想想，手机行业的蛋糕这么大，想一口吃下不仅不会消化，而且还会被噎死。”要适度，找自己的强项和专长，这也是张富淳一直在寻求的核心竞争力吧！采访中张富淳特别提出对8020定律的理解，这是他通过学习EMBA应用到企业管理和市场营销中的不小的一个收获。　　改变什么？如何改？梁能教授课上曾问学生，如果企业有问题，应该从哪些方面下手？结果大家各抒己见，似乎从市场到管理，从人事到生产，方方面面都说到了。惟一讨论中没有提到的、也是问题关键的部分是：企业领导人的思想出了什么问题？不做思想方面的根本改变，其他的改变都是形式上的。那么如何来改变呢？就是要走出自己的盒子，去创新。　　实际上我们每个人自觉不自觉地生活在自己所熟悉的盒子里，任何人要想在事业上有所创新，就必须走出这个盒子，怎么走出来呢？走出自己的盒子，开辟新路的企业不计其数，有例为证：美国有种大众非常喜欢的简易快餐，人们把它称为“TV”餐。它的诞生是因为一家食品工厂火鸡生产过剩，正当老板们为卖不出去的鸡而发愁时，一位生产主管拿着飞机上的午餐盒走来：“请看这个餐盒的结构，因为由铝合金制造，所以轻，再看，它中间分成几格，如果我们把火鸡放在一个格子里，然后放上……然后再冷冻起来。客人什么时候想吃，就用微波炉烤一下，不就成了最好的快餐盒吗？”如果这些主管们的目光仅仅停留在工厂的世界里，他们无论怎样绞尽脑汁，也只能等到火鸡全部“坏掉”的命运。走出来，英文叫做“MBWA”（management　by　walking　around）。　　有一次我问一位成功的美国钻石商：“怎么才能超越自己？”他反问我：“你知道有多少国王和女王吗？”我被他奇怪的问题问得无言以对。他笑了起来：“我知道你会先告诉能记住的所有国王、女王的名字，对吧？”这就是人思考的局限性，实际上提到英文的king和queen，不仅局限于king和queen本人的姓名，还可以发展到动物中的king和queen，扑克牌中的king和queen，动画片故事中的king和queen，还有地区中的街名、市名，还有一些我们没有想到的，需要你努力再挖掘的king与queen。超越的意义，就是在于跳出惯性思维方式。更具体来说，去接触不同类型的人，不同的行业，不同区域的特点，不同国家的文化，走出自己的盒子，走进一个未知的新天地。　　只因眼前没有镜子（摘自《陈屹视线》）我曾经问过纽约一位大地产商，什么促使他成功至今。他说：“年轻时朋友多，梦想更多，我喜欢冒险，所以投机房地产生意。第一次股东会议就以失败告终，因为没有人对我的想法感兴趣，更没有人肯投一分钱，我很伤心，觉得朋友都不够意思。在我最沮丧的时刻，我父亲告诉我，这就是现实。生意场上的现实是最残酷的，如果你不敢面对现实，就不要去做生意。”我曾经在北京陪美国的钻石大王高尔到王府井的工艺美术商店采购。在一个内画壶专柜上，他一眼就看上一个颜色黯淡的风景画内画壶。因为价格没有标在外面，所以服务员要一个一个把工艺品拿出来，在很不起眼的地方找到标价。在我看来，它似乎是那堆内画壶里最普通的一个，可是服务员惊奇地说：“您真会挑，这是我们这里最好的内画壶。”他拿出放大镜，供我们细赏，果不其然。我问：“这么素净的小东西，你怎么一眼相中？”他说：“最好的东西不一定是最亮的，也不一定是色彩最多的。在审视任何东西的时候，我首先让自己平和下来，在一瞬间的宁静中找到深层的东西。”我想他的职业练就了他一眼看透事物的本事。记得我们去上海博物馆时，在有限的时间里，他看得最细致的是中国古典家具，他希望自己拥有的都是那些线条简单，没有额外雕琢的家具。他说：“不夸张的家具给你留有想像的空间，非常美。”我文章的题目是《只因眼前没有镜子》，言外之意是说没有镜子摆在眼前，等于没了参照物，所以我们很难看清自己，正因为看不清，所以根本不知道真实的自身。毕竟，人的自我感知能力有限。高尔讲的另一个故事带给了我启示。几年前倒闭、但曾经也是美国最大的廉价百货店沃尔玛的老板…芭芭拉·哈顿小姐，她过世后，在欧洲举行了一次她用过的首饰的拍卖会。其中一款钻戒和一枚红宝石戒指共拍得200万美元。高尔因为有事情在身，无法前往。拍卖会后，高尔请他的经纪人即刻飞到欧洲，察看现货。如果可以，请经纪人用250万美元买回。我问：“这么贵重的东西，你怎么能这样信赖别人呢？”高尔讲他是通过第三双眼睛，看到自己所看不到的价值。比如：经纪人本身极高的审美水准和芭芭拉·哈顿的名气创造的超越实际价值的价值。当高尔在纽约收到这两件珍贵的戒指时，一个星期之内，那枚红宝石戒指就以180万美元的售价出手了。人无法事事都很清楚，能利用他人的辨别能力来确认自己的选择也是一种高招啊！生命中，血缘关系无法选择，但是朋友一定要自己慎重选择。大部分情况下，不是对方选择我，而是我选择对方。选择的方式极为简单，依据就是这个人在生活中的语言和行为。再有，如果要了解一位男性的深度，看一下常常出现在他身边的女人足矣，也许那就是一面折射他内心的镜子。  

为何法律远离现实

已经拥有博士学位、专门从事法律研究的孙秀君教授说：“中国经济现在处于半计划、半市场状态，这种非完全规则状态使得过于精明的人反而难以生存。到北大向经济界的人士学习交流，意义重大。”法律是经济健康发展的基础，经济发展又决定法律的存在形式，市场经济决定一种法律形式，计划经济体制又需要另一种法律形式。从事法律的人更需要知道经济的发展和走向。中国社会处于转型阶段，许多经济现象历史上都没有先例。一个从事法律的人面对经济案例做出决策时，具有相当的挑战，有时眼睁睁地看着建立起来的法律体系被善于钻空子的人巧妙地绕开而达到他们的目的。　　亚当·斯密写的《国富论》中谈到一只看不见的手，孙秀君当时读到并不理解。与企业界、经济界人士面对面交流后才知道政府和市场间的关系就是靠这只手来运作的。也许连亚当·斯密也没有想到，从计划经济过渡到市场经济，这只手的运作方式竟然是这个样子。特别是在权力经济中，这只手的微妙简直到了极致。中国关于人权的法律、关于经济的法律很多，但是真正用在经济上的不多，为什么会这样？因为立法人士如果长年坐在办公室里就很少知道社会上的人们在做什么。脱离市场、脱离老百姓的法律当然也就不实用了。走进商学院和那些每天与经济打交道的同学交流，你与现实的距离一下就拉近了。这样的发现对未来制定合理、现实、健全的法规，使之有效地为市场和社会服务，都是非常有必要的。　　至于问到国家公务员与企业人士有何不一样，企业人士是讲实战效率和成果的，而国家公务员更看重的是自己在管理上有何成绩，机关里党政分开的效果很难体现。目前对中国最重要还是稳定，如果没有稳定就没有经济的发展，就没有社会主义制度的存在。政治稳定与经济稳定并不存在矛盾，矛盾的是作为公务员更看重的是政绩的表现方式…企业主要领导看的是经济发展，普通公务员看的则是上司而不是经济发展。他们不得不为职位的变化而忙着工作，而不是考虑经济动态的大方向。如何围绕着国家利益而不是领导利益，踏实地工作和执行决策，这对经济发展来说是非常重要的。　　当然不能一概而论地说公务员不考虑大众的利益。许多人非常愿意走到群众中去，但做不到。他们也处在困境中，因为是领导决定自己的前途，而不是本人。做公务员的使命感深深埋藏在心灵深处：心里想着使命感，眼睛看着领导的脸色，这也是法制不健全的一种表现。　　我们一直在倡导市场经济，那现在是在搞市场政治，还是在搞市场经济？许多国企发展不下去，这个责任由谁来承担？目前中国是市场经济，还是权力经济？改制的过程中，是否因为你是朋友就给你好处，不是朋友就让你自己去承担风险？很多好的企业改制后改到了个人手里，让有些人一夜之间成为亿万富翁。那些效益不好的企业，由于某种关系成为国家的负债，然后再来一个“债转股”，后果就由全民承担了。　　对谁负责？由谁负责？追究谁的责任？在40万字的《决策法学》中，孙秀君有详细论述，他一再强调：一定要建立法律意义上的责任机制，不能存在超越法律的任何组织和个人，“言必行，行必果”?

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