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第6部分（第1页）

《消费者报告》对君威的评论是：这款上了年纪的车还行，但是与更新更先进的竞争产品相比没有什么特别之处。其缺点包括“不灵巧的操控”和“在前座坐得越久就越不舒服”。

质量本来是美国车的弱项，在日本车靠质量长驱直入美国本土之后，美国车才亡羊补牢地奋起直追。现在别克君威好不容易追上了，消费者却不买账了，实在让别克郁闷：企业的圣经，和消费者的圣经，为什么不是同一本经？

消费者的圣经是变化的。在美国汽车市场上，很久以前质量也并不重要，至少在老福特意气风发地说“你想要什么颜色的车都可以，只要你要的是黑色”的时候。后来质量重要过，所以才有日本车的崛起。现在质量似乎又不太重要了，所以才有君威质量叫好但销售不叫座，才有质量近于完美的丰田令年轻消费者敬而远之，以致业界的笑话说：丰田醒来后发现自己变成了——别克。

企业的圣经必须随消费者的圣经而变化，以“质量第一”的不变应对消费者的万变必然要失败。核心竞争力是另一个以不变应万变因而最终要失败的理念。还是以汽车业为例，福特的核心竞争力——带来低价的大规模生产没有变，为什么后来落后通用？丰田的核心竞争力——提升质量的精益生产和柔性制造没有变，为什么现在成为笑料？

创造独特的消费者价值才是第一位的。这种价值可以是质量，也可以是速度、舒适或者其他，具体要由消费者决定，并因时因地而变。前面提到的别克以及福特、丰田的尴尬，都是因为其创造的价值不独特或者不再独特，或者消费者价值发生了变化。

“质量第一”代表着这样一个时代：企业把消费者看作产品购买者，自己埋头苦干进行价值创造。在消费者拥有极大话语权的今天，这样的时代已经过去，一个新的竞争时代已经来临：企业应当把消费者看作创造价值的伙伴，利用新的信息技术，让消费者参与到创造价值的流程中来。

顾客不是上帝

从产品导向到顾客导向，是经营理念的一大进步。但从战略的高度看，顾客导向是不够的，很多时候是危险的，有时甚至是致命的。至少有三点理由，说明企业不能把顾客当作上帝。

理由之一，顾客说的可能是错的。尤其是事关新产品的时候，顾客说想要，不表示真的要。顾客现在说想要，不表示将来真的要。反过来，顾客现在说不想要，不表示过一段时间真的不要——硬盘驱动器制造商希捷科技就这样上过顾客的当。

在英寸硬盘驱动器统治市场的时代，希捷公司是IBM及与其兼容的个人计算机的主要供应商。希捷公司开发的英寸驱动器没有引起这些顾客的兴趣，因为其存储能力不够大。于是希捷公司放弃，而别的公司推出的英寸驱动器因为体积小和重量轻，在便携式计算机和小型台式机中打开了市场。

很快，英寸驱动器的存储能力也迅速提高，能够满足个人计算机主流市场的要求。希捷公司这时才匆匆推出，却因为规模和经验的落后而失去了个人计算机市场。哈佛商学院教授鲍尔①（①鲍尔（Joseph　Bower）在和克里斯坦森合著的《破坏性技术：追逐浪潮》一文中分析了这个案例（Harvard　Business　Review　杂志1995年1月号）。）和克里斯坦森②（②克里斯坦森（Clay…

第七章　顾客（2）

ton　Christensen）以The　Innovator’s　Dilemma（中译名为《创新者的窘境》）和The　Innovator’s　Solution（中译名为《困境与出路》）两本书奠定了自己在创新领域的管理大师的地位。）指出：希捷公司失败在太　“贴近客户”了。

理由之二，不是所有的顾客需求都应该满足。有些顾客的需求，或者顾客的有些需求，企业要选择不去满足。管理大师波特③（③波特（Michael　Por…

ter）为哈佛商学院教授，世界上最有影响力的战略管理大师，著有被称为“竞争三部曲”的《竞争战略》、《竞争优势》和《国家竞争优势》（1990）。）表示：战略定位要求做出取舍，“以顾客为中心”并不意味着满足顾客所有需求。

他发现许多日本公司之所以因同质化而走入困境，原因之一是日本民族的服务传统决定了它们会千方百计地去满足顾客所表达的任何需求，最终将自己的竞争定位弄得模糊不清，成为一家想为所有客户做一切事情的公司。

理由之三，市场变化往往先表现在非顾客群体中。管理大师德鲁克说：“重大变化的最初征兆极少表现在组织内部或组织自己的顾客群身上，它们几乎总是首先表现在非顾客群体身上。毕竟，非顾客总是比顾客多。”④（④本文中引用的德鲁克的观点见他发表于Harvard　Business　Review杂志　1994年9月号的《事业理论》一文。）

德鲁克举了美国的百货商场作为例子。在巅峰时期，百货商场在非食品零售市场中拥有的顾客比例是30％。百货商场虽然很注意调查这30％顾客，却对市场上另外70％的非顾客置之不理，以致忽略了市场趋势的变化——二战后生育高峰期出生的一代人购物更注重时间快捷而非价格高低，最终导致了百货商场的萧条。前面提到的希捷公司，也是忽视了非顾客群体的需求及其体现的市场趋势。

顾客不是上帝，市场才是上帝。只有顾客导向是不够的，有战略眼光的企业，要从顾客导向走向市场导向。

哪些客户要拒绝

顾客和客户是一回事吗？尽管我们经常不加区分地使用这两个词，严格说起来，这两个词是不同的，其中的区别还有深意。

著名的麦肯锡咨询公司的创始人鲍尔说：“我们没有顾客（customer），我们只有客户（client）。”他的下一句话点出了原因：“我们不属于哪个行业（industry），我们自成一个专业（profession）。”①（①本文中引用的鲍尔的言论和事迹，均见于其传记《麦肯锡传奇》（机械工业出版社2006年1月第一版）。）

一般说来，专业服务——包括律师、会计师、建筑师、广告代理、管理咨询等——的使用者，被称作客户；而普通的商品和服务的使用者，被称为顾客。

显然，专业服务提供者跟客户之间的关系，比普通的厂商跟顾客之间的关系，要更深厚、更紧密。权威的Merriam…Webster词典对“客户”的第一个释义是“在另一个人保护之下的人”，对“顾客”的第一个释义是“购买一种商品或服务的人”。

比较这两个定义，更能看出：客户和顾客的本质不同，不在于使用的是否是专业服务，而在于——你跟客户的关系，是你照料和保护他的利益；而你跟顾客的关系，只是你把东西（不管是产品还是服务）卖给了他。

也就是说，即使你是专业服务的提供商，你也可能只是把服务的对象当作了顾客。即使你不是专业服务的提供商，不是律师行、会计师行什么的，而只是卖电脑的或者开商场的，但是你做到了照料和保护对方的利益，发展起了长期合作、信任的关系，你就把对方变成了客户。

显然，客户总是比顾客少。一家管理咨询公司，客户可能只有两位数；一家饮料公司，顾客则可能上千万。因此可以这么说，单个客户比单个顾客更重要。但是，这并不意味着客户比顾客更是上帝，你更应该百依百顺，而是说：选择客户比选择顾客需要更谨慎，在很多时候，你要拒绝他成为你的客户！

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第七章　顾客（3）

被称为“麦肯锡的灵魂”的鲍尔是这么做的。创建了著名的奥美广告公司的奥格威是跟鲍尔惺惺相惜的好朋友，①（①奥格威和鲍尔互相欣赏。奥格威为1972年2月在麦肯锡公司做讲演时开玩笑说：“我也一直很纳闷，管理顾问公司找谁做他们的顾问。现在我知道了，你们求教于我——我就是那个顾问。”（《广告大师奥格威——未公诸于世的选集》，三联书店2003年9月第一版）第102…103页。）也是这么做的。在1962年的时候，奥格威说奥美广告每年平均拒绝59个客户。

麦肯锡咨询和奥美广告这两块金字招牌的打造，不仅在于这两家公司做过哪些客户，更在于拒绝了哪些客户。

一、偏离本行的客户要拒绝。

1939年，鲍尔带领麦肯锡走上专业的“管理咨询顾问”的道路：“从1939年以来的这些年中，我们顶住了种种偏向专业的诱惑，我们对本公司个性方面的信念非常深刻、明确。”

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