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第6部分（第1页）

股价是驱动变革的重要杠杆，我们将在下面更加详细地进行讨论。在结束本章之前，有必要明确股权激励的重要性：股权激励将管理层同股东联系在一起，是使得整个公司同心协力的最佳方式。如果我们都认同股东权益管理，如果我们获得了可观的投资收益进而加强了这种认同，那么出于自利，我们也能处理好核心　　辅助的问题，引导公司的小船重归市场的主流。

第3章　股东权益的线性管理（1）

在我的旅行和职业生涯中，我有机会认识了数以百计的企业的高级管理者，并与他们探讨他们企业商业模式的策略选择。在这些人中，几乎每个人都表现出对股东权益管理的强烈意愿。这不仅仅是因为股价的提升会给高管们带来巨额收益，并且是由于：如果他们不主动去做（进行股东权益管理），投资者也很快地会要求他们如此。所以，对这些高管而言，关于股东权益管理的问题，他们不是再寻求它的原因，而是要探索它的方法。本书的第一部分已经论证了，解决这个问题应该按照以下的顺序原则：

（1）　努力提高竞争优势，通过差异化策略增加GAP，同时保证差异化的持久性以延长CAP。

（2）　将所有GAP和CAP的增加作为核心过程，将它们与生产和合作联系起来。

（3）　将所有非本质过程作为辅助性的，用采购与合同处理它们。这两个过程最重要的区别是，在本质过程中，你的公司实际控制着产出和收益，并且这个过程对你完全透明。

按照这个原则进行操作，实际上需要颠覆一般的准则。一般认为，公司的核心应该由高层管理者负责，辅助性事务则由中层管理者执行，而事实上，这种观点并不正确。中层管理者更加接近市场的竞争实体，他们应该包含于核心过程中。最大的难题是，当他们发现新的市场机会后，并不能获得充足的资源进行资本化运作。为什么会这样？因为在辅助性工作中，这些所需资源不能得到释放。

说得更直接些，从辅助性工作中释放资源，并不是在中层管理者的位子上的人能决定的事情。例如，在通常情况下，对有限资源的释放，需要侵占其他经理的工作进程，如果我是一个中层管理者，这无疑是步入危险的境地，因为那个被干扰的经理可能会做出同样的反应，从而使我的计划无果而终。所以无论事务是核心的，还是辅助性的，中层管理者将会形成一个互助联盟，相互支持，“将工作完成”。

只有高层管理者的行动可以打破这个网状联盟。如果高层管理团队确定了一组工作进程，无论是核心的还是辅助性的，如果他们使用资源配置的权利强化对核心辅助的边界管理，那么中层管理者就能够并且愿意适应这一新的分工体系。因为在短期内，这些改变意味着不可避免的动荡，且令人不安—没有人会特别喜欢这些，但是如果企业想要从整体上对有限的资源进行配置，以获得竞争优势，它们必须这样做。当然，我们要获得核心竞争力，这样的转变不能几年才做一次，核心业务要变成日常的辅助性工作，对企业而言，这是长期有利的。

所以股东权益管理的首要准则便是，相对于核心业务，给予辅助性工作更多的注意力。核心工作尽管最有趣，也不要全给自己做了。管理阶层最应该做的的行动就是为他们管理的资源赋予最大的自由度，以便让它们为公司创造新的竞争优势。

这意味着，创造并保持核心竞争力本身就比管理者想象得更有挑战。从来都不缺乏需求，很少存在这样的市场：现有的产品完全可以满足消费者的需求，以至于差异化的产品没有任何生存空间。从来也不缺乏想象，很少有公司经过一两个小时的头脑风暴还不能做出一份丰富的计划表。实际上，真正的问题是，我们常常会落入普通的管理模式，分散我们对核心业务的注意力。也就是说，我们实际追求的是错误的目标，而我们却信以为真。

第3章　股东权益的线性管理（2）

该问题的本质是，大多数时候我们对公司的管理是通过损益（P&L）的维度进行衡量的。虽然P&L提供了一种极其有用的视角，但同时也会产生误导，扭曲市场的真实性，使得管理者做出错误的决策。当管理层股权激励与P&L绑定之后—通常都是这样，就会发现管理层为完成承诺的收益目标，正疯狂地将公司带入错误的境地。了解了这些，我们在选择股票时就应该懂得如何赚取股利。

迄今为止，我们将所有的公司一视同仁，下面我们将考察《财富》500强企业在每一个环节面临的挑战—销售、市场以及对研发、运作、财务和投资者关系专业处理—我们还将探寻管理团队在面对与P&L相关的基础问题时所做出的反应。每一个案例要说明的其实非常简单：当你实际上在远离而非增加股东权益时，你却武断地认为在做正确的事情。

在本章中，我们将对一家高科技企业组织功能的每一部分进行介绍分析，并且使用股东权益管理的视角进行考察。这样做不是为了强调其他的观点，而是将这些观点与股东权益管理的视角进行平衡。即在高科技行业中，股东权益巨幅波动，因此，我们更不能忽略对它的管理。

股东权益的销售管理

从投资者的角度来看，一次销售有两方面的意义。首先，它直接代表了预期收益的实现，这也体现了公司当前在竞争优势方面的潜力。同时，一次特定的销售也可能有助于在未来获得更强的竞争优势。这种情况可能出现在：在细分市场上俘获了更多的消费者，增加了广大消费群体对某一品牌的忠诚度—也就是说，销售使得公司获得了细分市场上的领导地位。这种销售代表着好的收益，是很有意义的，因为它增加了投资者预期的持久性。

在这些好的收益中，股东权益的增加又有不同的等级。在高成长市场上，只有销售能获得新的消费者的普遍认同，才能增加市场力，进而大幅增加股东权益。所以，高科技领域的投资分析师格外注意过去一个时期内新客户的增加量，以及每个客户的消费量。例如，在企业软件行业，分析师们总会询问，在过去的一个时期里，有多少收入是来自版权费用（代表新的客户支出，这属于强的交易），又有多少是来自服务费用（代表对已销售产品的维护收益，这属于弱的交易），有多少单笔交易超过100万美元（强的交易），又有多少小于10万美元（弱的交易）。

这些询问所隐含的意思是：有中性的收益，同时也有坏的收益—一会儿我们将看到，坏的收益会减少股东权益。很少有销售人员会对这种问题感兴趣，甚至整个管理团队也不会欢迎这样的思考，他们会惊诧地说：我的老天啊，你知道挣钱有多困难吗？你这是象牙塔里的幼稚想法。但很不幸的是，从投资者的角度，更进一步，从股东权益管理的观点，对这个问题的讨论是有意义的。

中性收益来源于市场竞争之外，经常是机会性销售的结果。它只会增加公司的生产性资产，并不意味着任何市场力的增加。也就是说，它代表GAP的实现，但是不能增大或减小CAP。现在我们应该清楚，没有公司可以用大量的中性收益来铸造对未来的预期。然而，这些靓丽的数据，却让人热衷。也就是说，中性收益并不能成为对好的收益的替代，好的收益的缺失只会创造出没有CAP的公司。这几乎是所有私有小企业的状况，它们只能存活四年左右，原因是：尽管获得GAP并不困难，但是对于CAP，它们没有制定策略，也没有采取行动。

第3章　股东权益的线性管理（3）

中性收益也可能来源于企业外部的操作，例如出售了某项资产、货币市场上的交易，或者炒股所得。另外，会计准则的变化，如损益项的变化，也可能带来中性收益。SEC对共同收益的处理就是这样。无论如何，以上各种情形所涉及的收益都无助于提高CAP—对未来竞争优势而言最关键的因素。所以，不管中性收益的影响是正面的还是负面的，华尔街的投资家都会试图“忽略它们”，以获知公司的基本能力。他们感兴趣的是能够打破市场力量对比平衡的、获得市场领导地位的交易。

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