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第7部分（第1页）

在网络公司快速发展的时期，我们必须按照2倍的通货膨胀率提高我们的基本工资（房屋租赁的费用每年增加20％），设计独特的、工资之外带有薪酬性质的非货币化福利，并将我们的注意力放在满足认可和意义需求上—这些福利是非常有效的，它们有助于我们的雇员以良好的心态坚守工作岗位。我们热衷于听取雇员的意见，努力了解什么会使得他们更有可能留下来，同时不会打破公司的储钱罐。马斯洛认为你可以通过“抱怨和牢骚”学到很多东西，他承认：“人们总是满腹牢骚。”我们的幸福生活团队知道一旦我们开始听到“更高层次”的牢骚，如我们在“幸福生活大学”里上什么课或我们多长时间组织一次公司级的娱乐活动，我们就会帮助我们的雇员跳出需求金字塔论的

底层。

Google登上了巅峰

在日趋白领化的美国，我的公司及我们的行业是个例外。你的公司可能看上去更像Google，它是一个高科技公司，几乎没有陷于需求金字塔底层的雇员。Google是一个非常马斯洛化的公司。它支付的工资很具有竞争力，特别是在他们实施了股票发行和上市计划，并取得了轰动效应和获得了大量资金之后，但这不是吸引人们加入公司的原因。Google推出了一个非常激进的奖金分配计划，这样，不担任管理职务的雇员甚至也可以通过精英奖金的形式获得几乎与工资相当的奖金。但是在Google的雇员需求金字塔的底层，实现差别化的关键因素是他们提供的比较多的货币化与非货币化福利，如供应美味有机食品的免费自助餐厅、巨额折扣的按摩服务、免费的洗车服务等等。他们几乎把带有校园气氛的公司当成了管理完善的豪华度假村，Google的雇员就是客人。事实上，Google对其“客人”越好，他们可能停留的时间（工作的年头和每天工作的时间）就越长。

当我第一次走进Google位于硅谷的、带有校园气氛的总部（被称作“Google情结”）时，我感觉就像发现了香格里拉大学。这些拥有多元文化的雇员的平均年龄似乎是26岁左右。首先映入眼帘的是2个无极游泳池（endless　pool），2个Google人正在池中逆着水流游泳。就在游泳池的远端，我看到一个沙滩排球场，穿得像沙滩男孩的技术人员正在上演一场激烈的2对2排球赛，这使我想起我在南加利福尼亚的老家。然后，我看到一个大型露天农产品市场，雇员可以在这里存放新鲜的农产品。在草坪上有几只狗四处闲逛，而Google的每一名雇员一边操作着自己的笔记本电脑，一边在阳光下高谈阔论。所有这些微不足道的非货币化福利有价值吗？显然是有的，这是因为如果你可以免费乘坐带有Wi…Fi无线上网装置的豪华大巴去上班，在整个校园里可以享受到免费的娱乐项目，在11个高档自助餐厅中的任意一个餐厅享受美食，可以免费接受5名值班医生的治疗，并可以放心地享受免费托儿服务，那么最后的结果是Google的雇员可以揣着80美元开始一周的工作，最后揣着同样的钱结束一周的工作。正如我的一位在Google上班的朋友说的那样：“对于我们来说，他们让生活变得简单化。”该公司甚至允许雇员无限期地休病假。

第4章　　　培养基本动机（3）

由于Google以不同寻常的方式对雇员表示认可（虽然这种福利实际上越过了需求金字塔第二层之间的过渡点，即从仅仅以薪酬为驱动力到让雇员感到得到认可），因此Google的Y理论意识（在第2章介绍过）一直延伸到这个金字塔的上面两层。他们允许这些聪明的、搞技术的家伙在自己选择的项目上投入20％的工作时间，从而体现出公司对雇员的极大信任。当然，Google独具特色的“不作恶”的经营理念有助于凸显人们所追求的意义。由于Google在勾画技术的未来上扮演着举足轻重的作用，因此他们的雇员感到自己是可以影响世界的。

事实上，几乎每一个Google人都可以背诵公司的宗旨，它就像一句咒语：“把世界的信息组织得井井有条，并使全人类都能获取和使用信息。”当2004年Google首次公开发行股票时，他们的上市文件包括创始人的致辞，其中的头两句话是：“Google不是传统意义上的公司。我们不想成为传统意义上的公司。”对此，他们感到非常自豪。让我们期待Google达到自我实现境界的方式，最终能成为商业社会的惯例。

比金钱更重要

最近的许多研究表明，大多数公司都自信地认为增加薪酬是留住雇员的最好办法。我不敢苟同。雇员从工作中获得的、有关价值的认识是非常复杂的。如果放弃工作上的朋友，或放弃风景如画的环境，或放弃自由支配时间的好处，或放弃与直属领导建立起来的轻松的关系，你会如何评价？在交界处，一旦雇员超越了基本需求的范畴，金钱就不是主要的激励因素。彼得·德鲁克说：“50年来，我们都知道金钱不足以激发人们履行职责。如果对金钱不满意，人们就会完全失去动力。然而，在金钱上得到满足主要是一个‘保健因素’。”

弗雷德里克·赫茨伯格（Frederick　Herzberg）有关内在和外在福利的著名著作说明，金钱是不应被忽视的基础需求，特别是在低工资的行业。但他也写道：“问问人们在工作中什么让他们不开心，你会听到各种各样的回答，如讨厌的老板、工资低、工作环境让人感到不舒服或愚蠢的规章制度。管理得非常糟糕的环境因素让人感到很痛苦，而且肯定会让人丧失动力。但是，即使管理得非常好，它们也不会激励人们更努力地工作或在工作中变得更聪明。能够给人以动力的反而是令人感兴趣的工作、挑战和更大的责任。这些内在的因素满足了人们根深蒂固的、实现发展和建功立业的需求。”

哈雷戴维森公司的前任CEO里奇·提尔林克和他的内部顾问李·欧莱在《不仅仅是摩托车》（More　Than　a　Motorcycle）中描述了他们如何将马斯洛和赫茨伯格的理论融入有效的薪酬体系中，而这种薪酬体系在20年前帮助公司在财富上实现了跳跃式发展：“在哈雷公司的薪酬体系理论与公司及其工人的实际情况之间存在着鸿沟。哈雷的下一个任务……是提出一种新的、与实际情况更好吻合的薪酬理论。”哈雷的高层领导团队在深入地讨论后，认识到有4个不可动摇的心理支柱决定着公司对薪酬政策的认识：

1。　在可能的情况下，让雇员有机会按照自己的想法做事。

2。　认识到工资和福利只是全部奖励与认可制度的一部分。

3。　无论雇员对薪酬是否感到满意，公平性都是其中不可分割的一部分：通过与其他公司的工人比较和与哈雷的其他雇员比较，体现出公平性。

4。　确保对哈雷雇员的奖励与认可符合公司的整体目标。

我们都可以从哈雷戴维森公司身上学到几件事。在美国的企业中，该公司的雇员现在是最忠诚的雇员之一。几年以前，我有幸成为他们公司正在考虑的新的开发项目的顾问。根据我的所见所闻，我可以断言，使得普通公司有别于伟大公司的最大因素是公司雇员的动机，而且他们就是体现出这条不言而喻的真理的杰出典范。哈雷戴维森公司深谙此道，他们通过调整薪酬与认可制度，使之既激励了雇员，又与公司的目标相吻合。

虽然可以用钱来付账，但金钱未必能买到快乐。在过去30年中，美国的真实收入增加了16％，而认为自己“非常快乐”的人从36％降到了29％。心理学家和作家马丁·塞利格曼在《真正的快乐》中写道：“我们的经济迅速地从财富经济转变为满足经济。”美国人追求的不只是多赚1块钱。就像个人有需求层次一样，国家也有。美国正飞速地沿着金字塔向上攀登，最终实施更加无形化的、满足人们的认可与意义需求的福利制度。我们将在随后的两章中了解到更多的内容。　txt小说上传分享

第4章　　　培养基本动机（4）

你的需求金字塔的基础有多么的稳固

要保证雇员需求金字塔有牢固的基础（即薪酬），保证雇员的基本需求得到满足，我们需要采取什么措施呢？金钱是一种有形的量尺，任何雇员都可以用它在你的公司与竞争对手之间做比较。但是，创造价值的方式也不胜枚举。在考虑薪酬体系时，比较多的雇主不能脱离他们支付给雇员的基本工资而向上看，其中的原因令人感到奇怪。

幸福生活酒店集团每年就工作环境进行2次调查，从而有助于我们了解如何在各个方面达到业内的平均水平，例如在薪酬和认可等方面。我们不仅比较工资，而且只要是我们作为一个组织所重视的东西，以及我们认为有助于让雇员总体上感到满意的东西，我们都会进行比较。通过对这些结果予以强烈的关注，我们实现了我们的目标，即在上次调查中，我们管理的90％的酒店在雇员的总体满意度方面超过了业内的平均水平，7％的酒店处于平均水平，仅有3％的酒店低于平均水平。

我们采用的最灵敏的、比较划算的基准检测工具是《财富》每年进行的“最佳雇主100强”调查，而这项调查活动是由理想工作场所研究所（Great　Places　to　Work　Institute）策划和实施的。我们每年都对雇员进行调查，就我们的薪酬体系、工作环境和文化提出详尽的问题。虽然我们仍然需要努力，才能达到100强的标准，但是我们的确收获了一组免费的数据，这些数据显示了我们的雇员在可信度、尊重、公平性、自豪感和友情等5个大的方面以及56个具体项目上的“信任指数”。我们可以用自己在不同的度量标准上的表现对比“100个最佳基准点”，如我们的雇员是否认为公司是一个“令人愉快的工作场所”或我们的人“在此付出努力的同时是否在工资上体现出公平性”。我们将这些结果归入不同的类别，如工种、性别、年龄、在公司服务年限、人种或种族以及兼职与全职等，这样我们就可以了解在公司内部是否还有一小部分人群需要予以更多的关注。

虽然我们获得的非公开的统计数字非常令人感兴趣，但如果任何管理者希望了解在薪酬体系创新上的更好办法，他们必须翻阅有关的年度报告（通常是1月份发布）。在翻阅这种年度报告时，你会了解到天木蓝（Timberland）公司的雇员获得3　000美元的补贴，用于购买混合动力汽车、礼来公司（Eli　Lilly）允许怀孕的雇员在预产期前提前休息1个月，或者思马克公司（）可以100％报销学费，而学费的金额上不封顶。

由于基因泰克公司在2006年的调查中被评为第一名（Google于2007年取代基因泰克公司成为新的领头羊），而且他们都位于旧金山湾地区，因此我决定彻底地对他们进行研究，以便了解是什么使他们成为美国的最佳雇主。虽然一个市值达到几十亿美元、从事生物技术的跨国公司与一个地区性酒店公司似乎没有什么共同点，但是我们还是有了一些发现。基因泰克公司的前任人力资源主管告诉我，惠普公司浓厚的文化氛围所经历的发展历程对该公司的创始人产生了巨大的激励作用，以至于他们在创办企业时就努力提供“福利中的劳斯莱斯”。在这些福利（见《财富》发表的有关报告）中，大多数项目对于幸福生活酒店集团的预算来说有点奢侈，但让我印象最深刻的是，基因泰克提供给雇员的某些福利比劳斯莱斯更“大众”化，就像星期五下午大家在一起欢聚的欢乐场面（在后院里打开啤酒桶），几十年来，这已经形成了传统。

在2006年的“最佳雇主100强”评选结果中，最大的新闻是针对工作与生活的平衡而推出的带有薪酬性质的福利逐渐成为趋势。追溯到1999年，在入围的公司中，只有18家公司允许远程办公；而现在有79家。今天，81家公司压缩了工作天数，例如每周工作4天，每天工作10个小时，星期五休息；而7年前，只有25家公司这样做。从个人管家服务到可带回家的饭菜，任何能让雇员的生活变得更轻松一点的事情，许多公司都会予以重视。而且，他们完全应该这样。　txt小说上传分享

第4章　　　培养基本动机（5）

虽然美国在人均国内生产总值（GDP）上是世界上最高的，但当你按1小时的工作时间比较GDP时，情况就不是这样了—美国降到了第9位，比利时从第10位跃居第1位。有工作的美国人现在每年要比20年前平均多工作163个小时，而且人们才刚刚开始付出代价。

在我们这个快节奏的世界里，雇主在薪酬上可以给予雇员的最大礼物可能是休息的时间。在这个季节，按照多年来的惯例，如果按月领取工资的雇员（和某些小时工）每连续工作3年，幸福生活酒店集团就会向他们提供1个月的带薪假期。其中的逻辑非常简单。我们的主要业务—酒店—绝不会关门歇业，因此不是按照固定的8小时工作制上班的雇员，就会面临极大的、过度疲劳的风险。再加上，我们每天的业务是接待五湖四海的宾客，并与这些形形色色的人交朋友。我们的雇员开始认识这些宾客，听他们讲他们带有异国情调的家乡的故事，甚至与这些客人建立了笔友关系，而在这些宾客中，许多人每年休假4~8个星期（特别是来自欧洲的宾客）。因此，虽然长达一个月的休假背离传统，但它让我们的雇员有更多的机会到海外旅游，同时利用他们在酒店建立起来的国际关系，而如果你每年只有2个星期的假期，要到海外旅游是非常不方便的。

此外，由于在高收入的旧金山湾地区，对人才的竞争越来越激励，因此这种独特的非货币化福利有助于我们把某些在公司工作了很长时间的管理人员牢牢地抓在手里。当他们结束休假返回工作岗位时，他们的眼神是弥足珍贵的。他们回来时，精神面貌焕然一新，充满活力，而且常常对如何以不同的方式经营他们的企业有了全新的认识。由于我们给他们带来的这种经历，因此他们对幸福生活酒店集团的责任就变得更为强烈。

当旧金山湾地区的服务业从悬崖边上失足落下时，你可以想象得到要取消这种非货币化福利，我们面临着多么大的压力。能提供带薪休假的酒店非常少，而且坦率地说，我不知道哪一家公司能够每隔3年提供1个月的假期。因此，为了坚持我们的立场，即这种独特的非货币化福利是非常重要的，我们定期与我们的某些酒店投资者和业主交流。幸运地是，我们有充分的能力让人相信这种非货币化福利能够挺过萧条期。我的想法非常简单：幸福生活酒店集团的休假制度是公司DNA的一个组成部分。

在许多雇员看来，“小恩小惠式的”福利不再是小恩小惠，他们把它视为薪酬体系的关键部分。在幸福生活酒店集团，我们努力在基本工资之外找到颇具创新的补偿方式。我们在网络公司快速发展的时期收购了旧金山最大的温泉水疗中心—颇负盛名的歌舞伎温泉水疗中心。我们收购它不仅仅是因为我们认为它是一项明智的酒店投资项目，而且还因为我们有意识地决定，通过拥有这个房地产项目，我们就能够向我们的雇员提供半价享受按摩服务和免费使用带有异国情调的日式浴池的额外福利。

同样，由于我们在这个地区经营的酒店在数量上超过了任何其他公司，因此为什么不能向我们的囊中羞涩的、没钱长途旅游的雇员提供免?

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