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第4部分（第1页）

强势品牌次商圈的组合，比较常见的模式是OUTLET，尽管地处偏远地方，但是汇集了国际一线品牌打折品的OUTLET因为优惠的价格吸引消费者趋之若鹜。

黄金商圈弱品牌的组合，比较常见的模式是沃尔玛或者家乐福——在中国，家乐福和沃尔玛都在客流量大的地方开店。这类连锁卖场里的服装品牌都不出名，但是因为旺盛的人气和便宜的价格，也能带来强劲的销售业绩。

ITAT占据了两种组合里两个弱势的要素，因此能较容易地聚集资源，实现杠杆增长，但是这两个弱势的要素令ITAT的市场能力大打折扣，这将影响到ITAT组建的价值网络的稳定性。

实际上，卓越的市场能力包含了很多要素，比如具有竞争力的产品和服务、优惠的价格、对消费者需求的把握，强大的预测能力、设计能力等，而这些都是ITAT所不拥有的资源，这令它以轻资产外包能力之后，自己却缺乏核心的能力。

欧通国并不是没有在ITAT的市场能力上下功夫。2007年ITAT投入800万冠名香港回归10周年的“同一首歌”。这一年ITAT花了8000万人民币用于市场推广，而2008年的预算这是2亿元。当年欧通国凭借电视广告令金盾西服一炮而红，因此在再次创业时，在电视上尝到甜头的欧通国希望借此塑造品牌。

不过现在的消费者已非当年的消费者，上世纪90年代初国内鲜有品牌服装，媒体资源也很稀缺，因此广告效果明显。如今媒体资源相对过剩，而且国际大品牌大量涌入中国，在内需增长的大背景下，ITAT销售的大量不知名的服装品牌根本难以抓获消费者。

为了解决次商圈客流量稀少的问题，ITAT的策略是引导消费者购买会员卡，以会员价优惠的形式增加消费者黏度，目前ITAT已经有2600万会员，但是维护却非常初级，并没有对会员需求、会员数据进行深度分析和挖掘，难以为企业营销提供强有力的支持。

第一章　嫁接互联网与传统行业的新物种（10）

欧通国甚至亲自出马，谈下了英国上市公司Sports　Direct（简称SD）旗下品牌的中国代理权，他认为企业的发展是一个渐进的过程，渠道的力量大了后，才能逐渐吸引大品牌进入。

ITAT也并没有忽略服务质量，甚至是国内鲜见的高质量服务的连锁零售企业，至今在其会员店里都提供免费午餐和饮料等服务。如果你进入ITAT的门店，几乎每个售货员都笑容可掬。

但是，缺乏具有吸引力的产品，缺乏汇聚人气的商业地点，缺乏培养顾客忠诚度的有效策略，都是ITAT的软肋。加之在快速的扩张下，ITAT的管理能力也更加薄弱，员工很难把精力放到做好销售上。

ITAT只是以符合未来商业趋势的特质搭建了一个开放型的平台，然而对于平台自身核心能力的优化，ITAT缺失了，这却是轻公司最重的地方。

这一切，令ITAT与对供应商以及地产物业商许下的美好愿景背道而驰。

成功的“轻”浪潮

PPG和ITAT这两家企业，它们在这几年间所走过的路，是中国所有的轻公司追随者们都值得铭记的经典商业案例，也是任何一家希望在互联网时代获得成功的企业的有益参考。

尽管PPG和ITAT倒下了，但是它们却引爆了“轻”的商业理念。继它们之后，各行业都有一批企业投入到“轻”的创新浪潮中，这些窜得飞快的轻公司们，在各自的行业里已经不是单枪匹马在战斗，而是以群体的力量出现，以更加鲜明的姿态挑战传统行业，从而形成一个群体商业现象。

比如PPG带领了30多家衬衫网站在服装业亮相——虽然有的已经垮了，但是整体势头猛烈，这一阵营最大的追随者——Vancl（凡客诚品）在2008年已经超越了PPG，年销售额达到了3亿元，它和其他衬衫销售网站一起，以团体的阵营和雅戈尔、杉杉们作战。

在钻石行业，钻石在线直销网站戴维尼等正在飞快地成长，从2006年创立以来，这家模仿美国Blue　Nile（蓝色尼罗河，已在纳斯达克上市）模式的钻石直销网站在2008年的销售额已经突破1亿元。和戴维尼一个战壕的有九钻网、钻石小鸟等，它们的对手是我们熟知的传统首饰品牌谢瑞麟、周生生。

消费电子直销网站京东商城瞄准的是国美、苏宁和中关村，它的战友比比皆是，网上三好街、三全网、新蛋网……

那些重公司们，其实这只是去年以来业界对轻公司的另一极——拥有产业链多个价值层面的传统企业的称呼。这些传统企业通过资产投入、有机扩张或者并购等方式扩大规模，而不是像轻公司们一样通过组织企业外部的资源进行杠杆增长。过去的一年中他们也在培育轻的基因，纷纷投身到互联网渠道，比如宝洁、诺基亚、摩托罗拉、国美、苏宁、海尔、佐丹奴、报喜鸟、利群集团……

如果有时间，我们可以列出一个长长的名单，将各行业的轻公司们和正在变轻的重公司们一一列举。无论是轻公司也好，还是重公司的“轻”基因也好，它们的共同点都是紧紧地抓住客户，根据市场需求反向分配订单或者调配生产资源。

且慢，你也许会产生疑问，传统企业的第一宗旨不也是要抓住客户，然后再去分配订单或者调配生产资源么？没错，但是轻公司们通过互联网或者目录销售等轻资产渠道去抓住客户，再通过IT技术去反向匹配资源——或许这些资源并不是轻公司所自己拥有的，但是因为抓住了客户，使得轻公司们有足够的磁场将价值链各个层面的企业吸引在自己周围。IT技术和互联网在作为组织者的轻公司手里发扬光大，成为连接外包职能的企业的纽带。而那些变轻的重公司们，因为轻资产渠道这个轻的基因，惊喜地发现开拓了另一片天地。

第一章　嫁接互联网与传统行业的新物种（11）

现在，我们来看看各行业的轻公司排头兵。它们无一不是通过非资本的手段，借资源进行杠杆发展。这些轻公司们以破坏者的姿态，解构既有的商业规则，用互联网和IT技术重构了新的商业法则。

消费电子行业：京东商城

在消费电子市场，京东商城犹如一个新物种，这家成立不到6年的垂直B2C平台，其发展如同坐上了高速列车，每年保持着300％~400％的盈利增长率，销售额由2006年的1000万元飙升到2007年的亿元，2008年则达到了14亿元。它的成长甚至引起了家电零售业巨头国美和苏宁的“不安”，苏宁电器CEO孙为民曾公开表示对京东商城的密切关注。要知道，要获得这个市场的规模，传统的模式是投资开店或者进行并购，苏宁推崇的是前者，从1990年创立至今，苏宁花了近20年时间，建立了800多家连锁店；国美则通过大规模并购的方式获得规模，确立市场龙头的地位。

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