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第19部分（第1页）

家驹入场后，便是一马平川。

这些外援的身影还包括：产险的陈强（原为美国环球保险台湾分公司总经理），平安证券总经理叶黎成（原唯高达证券行政总裁），平安信托董事长童恺（原高盛亚洲执行董事），前平安银行行长陈昆德［中国信托金融控股公司（台湾）副总经理］，平安资产管理杨文斌（安泰日本首席投资执行官），等等。

鼎盛之时，平安保险总部的财务、精算、IT、培训、投资、营销等主要业务门市部的负责人都由外籍人士担任。彼时，国内保险业90％的外籍专家在平安。当然，这些外部引入的人才薪酬也高达数百万港币，甚至超过美国财富500强企业的顶级管理人员。不过，马明哲认为这些付出是值得的，“他们为平安带来的收益够平安为他们发500年工资”。

同时，相对于频繁变动的本土“叛将”们，进入平安体系的海外人才，除少数之外，更愿意守住自己的“一亩三分地”。这显然亦是一个重要的考虑。

平安2007年回归A股之时，马明哲认为平安的第三大投资亮点是“国际化、专业化的管理团队”。根据平安推介的资料，目前平安集团和寿险公司高管层面，外资团队占60％，本土人士占40％。

不过，马明哲仍然强调，除了海外人才外，平安也注意培养本土的精英，只不过方式有异，“平安不是把人送往海外，而是在实战中培养。每一个海外人才签约之时，都有一条要指定培养3～5个本土的人才”。

银保生猛崛起，转型知易行难

除了投连，平安于20世纪末的另外一个创举就是引入银行保险。

2000年8月，平安保险率先在银行柜台推出了分红型储蓄保险“千禧红”，由此拉开了银行保险之巨幕。

银行保险业已成为中国寿险行业中与个险和团险并列的三大支柱性渠道之一，并且不断改写历史。2001年11月，刚刚复业的太平人寿，借银保之力快速攻城略地，刮起了一阵太平旋风。2002年，复业后第一个完整经营年度，太平人寿即实现银行保险保费收入11。6亿元，创立了新公司低成本高速度进入市场、取得规模效应的一道典范。

太平人寿远不是最生猛者。

2008年1～6月，上海银保重排座次。“新兵蛋子”人保健康以33。7亿元的半年成绩单，领跑上海银保市场，一举超越此前稳居上海银保市场“一哥”的新华人寿，以及“老兵油子”泰康，这两家公司银保分别收入21。5亿元和15亿元。

其产品“常无忧”在上海的农行、中行、工行强势销售，月均保费自3月起维持6亿元的高台运作。

借银保之力，人保健康一举站上36。3亿元的保费平台，直接杀入三甲，仅次于平安、国寿，成为上半年上海保险市场的“探花”，市场占有率飙升至13。83％。

业绩成长之快，令人侧目。

后生们崛起之前，平安是银行保险的急先锋。

1996年，平安在上海成立银行保险部，1998年在深圳总部成立代理部，2000年10月银行保险市场开始真正启动；2001年第一季度即完成全年指标（5亿～6亿元），全年进账20余亿，占到平安寿险的近三分之一，一举成为平安寿险的三大支柱之一。2002年，平安已经将四大国有商业银行和10余家股份制银行“一网打尽”，全国共有合作签约银行网点1万多。仅网点数量，平安达到一个高潮。

紧随平安，中国的寿险公司掀起了银行保险的热潮。

2002年，国内寿险总保费收入同比增长16。56％，而银行保险同比增长达到400％，实现业务收入388。42亿元，占人身险保费收入的17。07％；2003年银保实现业务收入764。91亿元，已占人身险保费收入的25。92％。（4）

三分天下之势铸成。

2003年1月1日后，监管层放开银行保险代理中“1＋1”模式的限制，一个银行的网点可以销售多家保险公司产品，保险公司之间的竞争愈演愈烈，导致了手续费的恶性竞争，甚至形成一些手续费支付的“潜规则”，保险公司微利、无利，甚至亏损；同时，银保产品和销售都同质化，例如产品多数属于储蓄替代型产品，期限短，保障低；销售则主要依托银行储蓄柜台和人员，无法深入。

在“银行—保险公司”的零和博弈中，掌握资源的银行往往独占主导地位。与银行代理保险手续费收入节节攀升形成强烈反差的是，银行保险网均产能和人均产能低下，国内银行保险事实上已经落入“无利润”的商业模式陷阱。

为摆脱恶性竞争的陷阱，平安率先突围。希望重塑建立在简单“代理销售保险产品协议”（期限1～2年）基础上的短期利益关系。

2003年10月17日，马明哲和时任中国银行行长的刘明康交换一纸昂贵的8年婚约——3年之内，平安将得到中行（全国）70％的优质网点独家销售其保单（第一年40％，第二年50％，第三年达到70％）；由平安出资，与中国银行总行共建银行保险部；中国银行将成为平安的主办行，到2003年底，平安全国机构的资金清算和结算将统一到中行账下；中银国际将得以与平安三大外资股东——摩根士丹利、高盛以及新加盟的汇丰并肩成为平安境外上市的主承销商之一；双方交叉销售（保险，证券等）产品；协议为期8年。

原本秘密的协议被媒体曝光之后，掀起轩然大波。平安和中行之约，颠覆此前简单销售的银保合作模式，震动了其他三大行，同时为时下当红之银行保险公司埋下伏笔。

不过，8年太长，只争朝夕。

或许是因为这张婚约太“贵”，其实后来并没有完全实现。2004年开始，平安自身也对银保进行了重新定位和转型；2005年中行在香港成立了中银保险，开始向内地进军。

回溯银保在中国发展的10余年，银保转型总是知易行难——或者转型不成，重拾旧路；或者一收了之，银保硬着陆。前者似乎不胜枚举，后者如中国平安。

数据显示，早在2001年，平安银行保险的合作者就已经包括工商银行、农业银行、中国银行、建设银行、邮政储蓄银行、光大银行、民生银行等8家银行，覆盖全国136个城市中的17540个银行网点，而银保专管员队伍也达到近千人。巅峰之时，平安的银保业务平台高达百亿。

但是随着2004年的战略调整，平安银保几乎被腰斩。2004、2005年银保规模保费收入分别同比下滑55％和28。2％，总规模也从2003年的百亿之上直落到2005年52。24亿的历史低点，进而维持于所谓“盈亏平衡点”的60亿元左右。2007年，略有反弹。根据平安的年报数据，2007年，平安银保规模为72亿元，同比增加16。5％。

诚然，利润相对不高的银保被大幅裁减无可厚非。不过，硬着陆式的调整亦有负面的影响，其中尤以银保队伍流失，客户关系易分难合最为伤痛。

链接：梁家驹探路新银保

传统银保收缩之时，平安却开始尝试新的增长路径。

平安在深圳建行启动了IC（IC，Insurance　Consultant，保险顾问）计划，即保险公司把顾问式销售派驻银行网点，销售保险产品。2004年10月开始，当时平安有六名IC经理进驻建行深圳分行六个网点的贵宾理财中心。

这背后的设计师就是华人寿险业达人之一的梁家驹。2004年，外表儒雅清矍，中午不太吃饭的梁家驹，从平安创业元老王利平手中接过寿险的大旗，成为平安高管人才国际化的一个高潮。如今，平安前100位高管中有超过60位来自海外，他们带来的是平安内部体制的国际化。

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