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第8部分（第1页）

“有了科龙，我可以和伊莱克斯的老板平起平坐。没有科龙的格林柯尔系，是一个没有灵魂的系统；没有科龙的顾雏军，就只是一个三流企业家了。”

——依科龙在行业内的强势地位，苦心经营，以实现个人以及格林柯尔系在行业内的话语权，实现人生意义上的升华。以此看来，顾雏军的心态和所有为工作奔忙的人都是一样的：一步步的奋斗，以获得一个更大的操作平台，实现个人的人生价值。这并非有人所说的小农心态，只是一个普通的人的再正常不过的想法而已！

事先有一个宏大的梦想，就在等这一个相应的平台去操作，对于顾雏军来说，科龙，岂不就是万事俱备，最后只欠的那股“东风”？

“我是企业界的孙志刚。孙志刚在监狱里不服管教，但是就应该死吗？孙志刚之死引起了国家修改了收容方面的法规，科龙之变能带来什么变化呢？”

——一直到被捕，顾雏军仍然认为自己是一个孙志刚式的悲剧性人物。对科龙之变，他没有替自己声冤，但却借此提出了一个值得企业、政府深思的问题。

从顾雏军进入科龙那天起，舆论对顾雏军的指责就一直处在道德审判的层面上。在科龙最困难的2005年6月、7月、8月这三个月份，媒体的窥私欲、评论者的话语欲、炒作者的看戏欲交织在一起，对科龙员工的心声、感受却反应甚少。

科龙的变更是有着标杆意义的。2004年10月，国务院发展研究中心企业研究所撰写的《科龙20年发展经验与中国企业改革路径》的报告，虽然被指有“挺顾”的倾向，但文中所写的“今天的科龙既是国家发展大环境、企业家的作用、独特的地域政治经济文化等多种因素的产物，更是中国企业改革路径的缩影”等话，却一语中的。如果说科龙20年的发展路径，反映出中国企业改革的艰难历程，并成为中国企业改革进程中具有典型意义的一页，那么，科龙自证监会调查开始这几个月的艰难历程，也为中国企业的改革史写下了最有代表性的一页。

尤其科龙在当时以乡镇企业的身份走过来，就如潘宁在临别科龙时留下的“纵横家电愤争先”一句，特意注解“愤争先”并非“奋争先”笔误，之所以“愤”，是因为乡镇企业的科龙从前被人轻蔑、贱视，从这，可见草根科龙崛起的意义。

科龙变局彰显出的深刻意义、暴露出来的种种问题，都值得人们去深刻反思。

“买公司是最简单的，复杂的是能否把买到手的公司玩转，尤其是像科龙这样一个2万人的大公司。”

——以资本介入实业，又以实业运转资本，顾雏军的操作方法可谓在国内开了先河。在将科龙一点点重新拉扯大的同时，一个以此为平台形成的实业和资本互动的格林柯尔系，还是功败垂成了。

“这条船不会再沉下去。”

——这是顾雏军对科龙从2002年到2004年这三年运作成果的一个结论。从科龙净亏15亿元人民币，到2004年前三季度盈利达2亿元，年销售额预计将达到100亿元，在主营业务蒸蒸日上的情况下，不仅顾雏军，其他所有人都会这么想。顾雏军玩转了科龙，却没能玩转自己。船终究没有沉下去，就算海信不来修补，也会有其他企业。只是在科龙触礁的同时，顾雏军也把自己玩进了局子里。

“降成本只需要决心，没有技巧。”

——回顾2002年，科龙发布中报，上半年公司盈利亿元人民币，每股盈利元，是去年同期的倍。这份业绩引起了外界异口同声的质疑。

经过解释，利润回报主要来自严控成本。科龙上半年成功降低管理费用６％，科龙空调生产成本比去年下降了25％，冰箱的生产成本也下降了％。成本下降成为利润的最主要来源，可见科龙的大企业病确实不轻！

比如，原来出差可以坐飞机的分公司经理现在一律只能坐火车，只要是上万元的支出都要过总裁刘从梦一支笔。

温故之变：顾雏军语录解析（2）

据说2002年中报过后，其他制冷企业的老总们才发现，科龙的采购成本已经比他们中的任何一家都要低，一时面子上过不去，为此，有人甚至摔杯子。

顾雏军的另一句话也可作为这方面的注脚：“我进入科龙没有做什么很玄的东西，只要把最简单的执行下去就是正确的。招数太花了，不一定能达到你的目的。就像我以前做学问的时候，最简单的东西不会错，但是要用300页来证明的东西不知道哪个地方就会出错。我觉得做企业的办法要简单明了，否则大家不理解，执行走了样，还是自己倒霉。降低成本已经不是简单的概念，而是一个系统工程。要求管理者不仅是对这个行业熟悉，还要有洞察力，要对行业有深刻的理解和了解，你才知道哪里还有15％的成本空间。”

“我所有的白头发就是在2002年1月到9月生出来的。”

——多年后谈起那段时间，顾雏军依然隐隐心痛。2002年1月1日，顺德格林柯尔正式以大股东身份进入科龙电器，迎接顾雏军的却是以《财经》为代表的媒体的空前质疑，并且波及股市，一夜之间，格林柯尔在香港创业板的股价就从元跌到元，市值蒸发约10亿港币。

面对媒体的大规模轰炸，兼之科龙2002年若再不盈利，就有退市之虞，顾雏军当时的压力可想而知。他曾这样说过：“中国的很多民营企业家还没有被认可，他们是在用自己的性命做企业！有人提出我们一股独大的问题，我觉得这不重要，关键是我们要让投资增值，要让企业盈利，这是民营企业发展的核电站，它能把人性中最大的威力、创造力、耐力、克服困难坚忍不拔的毅力都释放出来。所以比如我，其实我的年龄还不应该像现在这样满头白发，但是我承受的不能失败的压力很大。”

“能让一个企业家和他的清洁工买一个品牌的冰箱吗？”

——针对外界对科龙的“多品牌战略”的质疑，顾雏军不仅没有收缩战线，反而又添了一个低端子品牌——康拜恩。他认为，多品牌或者单品牌操作并不是问题的关键，比如，美泰克旗下不就拥有8个子品牌吗？他在英国考察市场后，特地为儿童设计了多款动物造型的儿童冰箱，他坚信在中国，孩子和大人的冰箱也要分开，虽然这在目前消费水平下，还不具备普及意义。

“2004年为什么这么多不利的东西纠缠着我，春节我一定买本《易经》研究研究。”

——2004年8月9日，郎咸平在复旦大学发表题为《格林柯尔：在“国退民进”的盛宴中狂欢》的演讲，指责顾雏军使用“七板斧”伎俩，在“国退民进”过程中席卷国家财富。顾雏军陷入了舆论的漩涡中，在私下问自己为什么会招惹这么多麻烦的同时，顾雏军发出了这样的感慨。

但是，钻研了《易经》，不利的东西就会躲着人走吗？

“成本有底线，技术无止境。”

——成本控制是有底线的，不然会影响企业的正常周转。面对灰色地带泛滥的营销之“癌”，顾雏军有一个基本的判断，就是科龙一年有几十亿的销售额，只要压缩10％的成本就能有三四个亿的利润，短期内扭亏就有办法。他做到了，事后回顾起来，他说“当年确实是赌着一口气”。

技术无止境，顾雏军是一个技术迷，在其进入科龙后，不仅攻克了冰箱界多年来未攻克的一个国际难题，即分立多循环技术，而且在空调方面，就如他在2004年营销精英特训营上演讲的：“目前科龙双效王打破世界纪录，彻底改变了日本垄断的局面，可喜的是，日本要达到这个纪录需一段时间。科龙目前正通过风道技术的改进，力争将双效王能效比提升至。”

“我常举例说，卖10年豆腐，肯定是一个豆腐大王。执著地做一件事情，总会给做明白的。”

——顾雏军经常告诫下属，做事要执著。通过执著地做一件事，就会明白做事的道理。比如他告诫中心主任们，管着几个县，不要眉毛胡子一把抓，那样每个县都做不好。而是要抓重点，重点攻克一个县，树立起一个样板，其他县也就好做了。

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