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第4部分（第2页）

问题：你的业务是什么？你可能回答：我做会计、鞋类零售和批发或者企业软件业务。那你就错了。如果你的组织善于制造共鸣，你应该回答：“我们的业务是，持续解决市场中的问题。”很明显，这种简单的想法（描述自身业务方式）能帮助你转变观念，保持制造共鸣的状态。

将这个概念融入自己的业务，就必须了解潜在顾客的问题。这些问题是公司的驱动力。下一章，我们将介绍共鸣法。接下来几章将对每一步骤做详细介绍，并提供善于制造共鸣的组织的成功例子。

本章小结

◆　我们发现，不能制造共鸣的行为方式中最常见的是这样的逻辑假设：因为你是某一市场或行业的专家，你理所当然比顾客更了解你的产品如何去解决他们的问题。

◆　大多数成功者都具有某种独特优势，这种“组织个性”决定了某一组织自我管理和市场运作的方式。

◆　最成功的组织努力制造共鸣并以市场为导向。

◆　揭穿创新导向企业的神话：如果企业仅仅从自身的角度追求创新，那么他们既不能满足顾客的需求，也不能带来销售的增长。

◆　揭穿销售导向企业的神话：这些企业虽然能让销售活跃一时，但对销售资源越来越多的投入常常带来利润和顾客满意度的降低。

◆　揭穿顾客导向企业的神话：这些企业将自己的市场局限在现有的顾客群上，这将导致公司成长的停滞。

◆　仅仅专注于这些方向中的任何一个——顾客导向、收益导向或者创新导向的公司将承担更多风险，虽有可能获得成功，但几率很小。

◆　我们的调研显示，善于制造共鸣的公司只是独特的少数。

◆　“重力”让公司回到不能制造共鸣的状态，仿佛不去制造共鸣才是他们的正常状态。持续制造共鸣很难做到，就像坚持锻炼一样。这不是人们自然的思考方式和行为方式（至少在开始阶段）。

◆“重力”会让团队远离共鸣法。当会议和讨论让一些人遭受不可避免的“重力”时，我们总是说：尽管你的意见很有趣，却毫不相关。

◆　不去制造共鸣的经营方式比较简单。然而，不了解市场问题和顾客就进行产品开发的公司会给自己的业务带来重大风险。

◆　你的业务必须持续解决市场中的问题。

制造共鸣（1）

第三章　制造共鸣

——怎样开发、营销和销售我们的

目标市场买账的产品？

1999年，没人意识到一个严重的市场问题为一个汽车租赁公司带来了创造突破性产品体验的机会。毕竟，租车行业最后一次重大创新发生在1946年。美国密歇根州汽车代理商沃伦？安飞士厌倦了在机场外面长时间地等候出租车，于是在弗罗里达州和密歇根州开办了安飞士航空租车系统。当时，租车公司都在市中心的大型车库选址。但作为一名善于制造共鸣的管理者，安飞士理解商务旅行者面对的问题，开创性地在各大机场提供租车服务。他的新服务在随后数年里引起了成千上万顾客的共鸣，公司资产迅速扩增到10亿美元。五十年后，仍有很多人认为，安飞士发现了租车市场最后一个非凡的机会。

罗宾？蔡斯和安特耶？丹尼尔森紧随其后。在柏林度假途中，他们偶然了解到会员分车的概念，这激起了他们的兴趣。蔡斯和丹尼尔森回到波士顿后，对当地居民的开车习惯进行了调查。调查内容包括当地居民的私家车拥有量和租车情况。他们深入了解城市居民的生活方式，以及这种生活方式对汽车使用情况的影响（平时、周末和假期等各个时段）。想避免有车族诸多麻烦的城市驾车者，觉得现有租车公司的服务使用起来并不方便，但他们时不时还是需要租用1、2个小时。

2000年，拥有丰富新型知识的蔡斯和丹尼尔成立了Zipcar公司。他们的新租车公司独具特色，采用会员制度，引起了市场的共鸣。Zipcar会员可以在线登陆自己的账户预定车辆，通过无线技术自动获得授权使用。会员支付月费，外加每次的使用费，就可以开车去Home　Depot或Costco、到郊外探望米莉姨妈或者去机场接朋友了。

倾听现有顾客的意见远远不够

我们发现，令人着迷的是（但并不在意料之外）市场新入者往往能创造出突破性产品，开发出共鸣器。为什么已有的租车公司没有一家能在20世纪40年代在机场建立分支机构？20世纪90年代末，为什么Hertz、National、Enterprise、Budget等汽车租赁公司，没有发现有一大群城市顾客已经准备好为以小时为单位记时的租车服务支付费用？想一想，为什么带来第一次租车行业革命的安飞士的营销人员在20世纪90年代依然保持创新传统，为城市驾车者们开发出新产品？那么多种市场中，为什么往往是新公司解决了现有市场的问题？

我们不知道20世纪90年代的各个汽车租赁公司总部内究竟发生了什么，但我们知道大多数公司第一次成功后都开始回到不去制造共鸣的状态。他们不再走进市场和人们交谈，发现和理解需要解决的新问题，而是根据经验、大胆的直觉、第三方分析员撰写的研究报告、行业商务期刊上的文章、顾客要求和反馈表做出产品和市场决策。很多公司的管理方式不能帮助他们了解人们愿意为之付费的待解决问题。

那么当时，大型汽车租赁公司内部发生了什么？从他们现在提供的服务的来看，我们猜想，他们和绝大部分公司做法相同，只是专注于现有顾客服务质量的提高。这是典型的错误做法。现有汽车租赁公司并没有发现Zipcar首先占领的市场，而是专注于在新的城市和国家建立分支机构、引进新的豪华型或运动型租赁车辆、安装导航系统、为现有顾客提高附加服务质量等战略。虽然这些改进对现有顾客有利，但它们并不是能引起共鸣的突破性体验，不能开拓新市场。缺乏真正的创新意味着，为了开发新业务、帮助公司成长，汽车租赁公司总是在昂贵的广告上花费数百万美元。所有大型汽车租赁公司都在广告上花大价钱，因此其他方面的提高基本全被抵消，谁也不能获得成功。　。　想看书来

制造共鸣（2）

蔡斯和丹尼尔森开办Zipcar时，对城市司机未被开发的市场需求进行了调研。他们并没有试图超过市场上现有的公司。他们对城市司机进行调查，而不是单纯依靠直觉、竞争情报、专家研究或者朋友的意见。由于没有令其分心的现有顾客群的依靠，他们直接去观察现有汽车租赁公司尚未为其提供服务的潜在顾客的问题。

我们相信，如果现有汽车租赁公司能去了解顾客的待解决问题，那么他们都能创造出Zipcar。然而，实际上却没有人这样做。

这不是租车，这是Zipcar

Zipcar的成立者了解市场问题，并创造出突破性产品体验来解决这些问题。需要使用汽车时，Zipcar会员可以查看汽车可用情况，并在线上进行预定。每一辆车在会员区域内都有特定的停放位置，通常是在街道上、车道上或附近的专用停车场。会员可以持“Zipcard”卡，在特定预订时间内刷卡开启车辆，该卡可以记录启用时间、里程数和退还时间。这些数据同时通过无线设备上传到中央计算机，作为结账凭证。Zipcar体验引起了强烈的共鸣。很多会员在自己的博客上谈论Zipcar，或把Zipcar体验相关视频传到YouTube上。

然而，Zipcar公司并没有就此止步。接下来，Zipcar又锁定了其他顾客。现在，该公司也为大学生提供服务。他们与拥有25　000名学生的北卡罗莱纳大学Chapel　hill分校等30余所学院和大学合作，在校区及其附近地区为学生提供汽车共享服务。他们还启动了“Z2B”项目——企业可以为其员工提供租车服务，房东也可以为房客提供租车服务。

不只是Zipcar会员喜欢Zipcar为他们提供的生活方式，其他市民们也全力支持。Zipcar的绿色服务可以减少私家车拥有量，因此很?

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