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第11部分（第1页）

为他们所格格不入，或者是不可思议。

企业的策划界定了企业决策的大方向和大目标。

对于企业的策划，总是决定了一个企业将以什么来满足市场，或用何种知识使经济运行卓有成效。因此，企业的策划同时也决定了一个公司所必须取得并维持其领导地位的领域。即你的企业能干什么，不能干什么，要准确定位。当然，这种定位是根据企业的综合资源来考察的，如人力、资金、品牌等。换言之，企业策划为企业决策确定方向。

企业的策划也需要具有可操作性。它必须导致这样的决策结论，比如，“我们所需的是产品开发，产品开发有可能既开发畅销的产品设备，又产生对开发设备所需的专有供应品的源源不断的需求。”或者，“我们寻求与我们的营销组织和经销技术相适应的产品和工艺，凡是不容易适应的产品和工艺，一般就只开发到可以销售或可以向他人转让许可证的程度。”再举一例：“我们并不多么在乎适用于一个项目的是哪些具体的技术领域，而是注重于系统设计和系统管理的能力是否为项目所必不可少。”

由企业的策划引出的最重要的可实施的结论之一，或许是关于企业规模的决策。公司是否应该设法发展成大公司？还是仍然维持相当小的规模（至少就其市场和竞争对手而言）更为有利？（绝对大或绝对小的企业都不存在，企业的大小总是相对于市场和竞争而言的），以发展为宗旨的企业与惟有小才能取得最佳绩效的企业，所执行的决策是迥然不同的。

如果商人不能正确把握企业的策划，对接下来的企业决策将是一个极其危险的信号！

一个无法以正确的策划界定自身的公司，会变得漫无章法，很可能目标甚多，变得无法控制。

策划能力是经营者根据外部经营环境和企业内部经营实力，进行创意性的构想，是制定方案中确定企业发展方向、目标、战略的能力。它包含以下四层意思：

1．发现问题的能力

这种能力与前述的创新能力不一样。创新能力是对尚未出现的问题进行设计、设想，对未来作出敏锐的洞察，对“明天”进行立体思维。而策划能力是对现实生产经营活动中出现的问题，运用各种理论知识和经验，作出判断并提出解决办法的能力。

2．适应能力

企业中有许多问题，都是关系到企业发展方向的，往往需要综合运用多学科的知识，才能做好策划。这对作为企业经营者的你来说，应当敢于面对自己不可能具有多种专业知识的现实，增加适应能力，组织和依靠有关专家、学者共同探讨解决问题的途径，用组织能力去弥补技术能力的不足。你的这种适应性，是强化策划能力的手段之一。

3．优化能力

一个优化决策，要既具有对实际的“足够低度”，使决策切合实际需要，又具有对权力的“足够高度”，使决策能有效贯彻。这两个“度”的交点，就是决策的“优化点”。你从多种可行性方案中进行抉择时，必须有掌握优化点的能力。同时，你还要认识到“优化”不是“最佳化”，而是“满意化”。在实际中不存在“最佳化”的理想状态，而只有接近于“最佳化”的状态。

4．自检能力

在策划付诸实施后，主客观条件仍在不断地发展变化。比如，当出现某种新的工艺技术时，就又可能引起生产经营上的某种突变。为了使策划能在动态环境中运用自如，你应不断对已做出的决策进行检验，并及时调整和修正，以保证策划的正确实施。

要有效地发挥策划能力，你要考虑这样五个问题：

（1）当一项决策摆在你面前时，你首先要考虑到这项策划所涉及的职权范围和限制因素，然后分辨出该由谁来作决定。

（2）你要考虑策划的价值。鉴别一项策划有没有价值的最好办法，就是反思一下，假如这个问题不解决，将会失掉些什么东西，这样很快就可以看出策划的重要性。

（3）你要考虑策划的时间性。策划的价值与策划的时间是有关联的，最佳时间时策划，就可以获得最大的价值。如果条件不成熟，就贸然作出决定和选择一项策划，那是冒险；条件成熟而拖延作出决定和选择，优势会转化为劣势，那会坐失良机。

（4）你要考虑策划的根据和后果。你在策划前，一定要亲自审查所掌握的情况、事实和资料，从而提高策划的科学性。同时，要考虑到一项策划带来的后果和反响，采用必要措施来补救一些策划的偏差面，克服可能带来的任何一点消极的因素。

（5）你要考虑各个方案的利弊，作出正确的选择。你在进行策划时，要仔细衡量每一种方案的优点和缺点，进行利弊分析，把握亏损和获益的准确数据，运用现代科学方法，从中选择出最优方案。

□识别关键问题

在瞬息万变的环境下，怎样才能做出最有效的决策并没有固定不变的规律。但是，最重要的一点，就是要根据实际情况，识别出问题的关键所在，从而选定最简单可行的办法。

简单并不意味着随意，恰恰相反，由于它是在抓住关键问题的基础上对众多的方案进行筛选的，因此，往往也是最富有想像力、最能创造出利润的方法。

20世纪80年代初期，大陆航空从得克萨斯州到纽约市的机票价格一度降到49美元，1994年12月，大陆航空的股票已跌至3．25美元，进入1995年初，公司宣布了第十个亏损年。十几年来大陆航空所做的每件事都行之无效，因此，一直处于亏损状态。其18％的飞行是负债经营的。为使亏损现象不再继续，新任总裁戈登采取的措施之一就是停飞这些负债飞行的航线，并深思熟虑后果断做出飞行的新航线、飞行的频率，以及如何飞行的决定。

戈登深刻地明白出售最低价格的机票这一下策并不能使大陆航空的现状发生转变，更无法使大陆航空成为出类拔萃的航空公司。事实上，这样做的结果是适得其反，人们根本不想买大陆航空提供的产品。也就是说，与仅仅削减开支相比，这些低成本的票价是更为拙劣之举。它们以增加座位的方式洪水猛兽般地冲击市场，以此保持机票的低价格出售。大陆航空每天无数次地奔波往返于城市之间，而这些城市其实并没有这么大的需求量。大陆航空在向人们提供一种他们并不需要的服务。

了解到这些，戈登迅速把飞行航线改为人们想去的地方。过去大陆航空通常每天有6班航班往返于格林斯伯勒、北卡罗米纳、格林费尔和南卡罗来纳之间。这些城市并不需要往返数次的班机，然而大陆航空却频繁地飞向那里。戈登于是砍掉了几次班机。

一些人士认为，提高市场份额的做法就是为人们提供便利的飞行工具，每天多飞几次。他们认为，大陆航空只要挑选了几条服务水平欠佳的航线，投入大批航班后，便可坐享其成，等待不尽的财源滚滚而来。然而问题的关键就在于，这些航班的服务水准并不低，但是这几条航线客流量并不大。而且大陆航空在不大的市场上，已经成了大赢家，它拥有了在某些人眼里举足轻重的市场份额。

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