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第14部分（第1页）

第45节：第十章　竞争（8）

伴随着城市化进程和区域经济的增长，除了全国性的巨头，体育用品行业也产生了地域王。云南奥隆世博就是这个行业的〃云南王〃，在云南控制了〃李宁〃90％、耐克60％、阿迪达斯80％的销售额，而且，奥隆世博还在向外扩张。跨国体育用品渠道商也积极进入中国市场。2007年11月，法国新任总统萨科奇访华，极力推动两国间经贸合作。在运动产业零售行业欧洲排名第一、全球排名第二的法国迪卡侬集团也宣布了准备尽快争取渠道，加大在中国扩张的策略。它高调出击，投资运动用品专业卖场的首站，不是一线城市北京、上海，而是二线城市厦门。

在成功开拓特许经营模式之后，多年来这一模式一直为李宁公司主要的销售渠道。直到2007年，李宁公司仍然通过这一渠道获得80％的销售额。

未来的竞争，对于一线品牌而言，要从日渐严酷的一线市场，蔓延到二、三线市场。大型渠道商们希望通过直营、收购、联盟等方式，侵占地方诸侯的老地盘。而对于原本占据地理优势的二、三线经销商，如奥隆世博、跨世体育、龙之杰、华昌体育等区域运动品牌渠道而言，也会进行向下的更为深入的延伸和保卫战。

国美和苏宁电器分别是电器行业的渠道巨头，这种强势渠道形式的出现，改变了中国家电行业的竞争格局，也带给家电制造企业猝不及防的压力，最终打起了价格战。而在体育用品行业，渠道巨头的出现会引发什么呢？

好事情　〃这是个好变化。〃李宁本人对此评价说。当李宁在2007年12月的一次会议上被一位参会记者问及时，他迅速抛出了自己的答案：渠道可以促进产业发展，对体育用品公司是好事。实际上，李宁对渠道的建设和发展早有过调查与深思熟虑。

渠道，一直是李宁公司的强项。作为最早在国内撒网的体育用品商，〃李宁〃早在1990年就开始了专卖店等多种形式的渠道建设，而第二任CEO张志勇2001年上任之初，首要任务就是加强渠道建设。正是因为渠道的扎实，才让耐克、阿迪达斯数年来不得不在〃李宁〃身后追赶。因为起步早，2004年年底，刚刚上市的李宁公司在财报上显示的店铺总数量达到2　887家之多，其中，特许经销商经营零售门市2　526家，自营零售店120家和自营特约专柜241个。上市之后，有了资金支持，李宁公司加快了渠道建设。2005年公司财报显示，截至2005年年底，〃李宁〃店铺数量增至3　373家。2006年年初，〃李宁〃产品分销网络覆盖3　005家特许加盟店、111家直营零售店和百货商场的257个销售专柜。一级城市计划维持现状，针对耐克和阿迪达斯尚比较薄弱的二、三级城市，公司计划通过分配资源，保证新的特许加盟店的开发和原有门店的继续经营。

数量并非唯一指标。对于渠道建设，张志勇的理解是必须看两个维度：水平成长与垂直成长。水平成长是按照店的数量。垂直成长是指店铺质量，即提高单店收入。

所以，李宁公司对店铺的要求十分严格。比如在三线市场，〃李宁〃还设定了一套严格的开店标准，比如在下一层市场里面开新店的标准不能低于70平方米。除开新店之外，〃李宁〃还对现有的店铺进行了升级。

2005年开始，李宁公司启动了将所有的专卖店升级为第四代形象店的计划。第四代形象店除了需要延续〃风格年轻时尚、色调明快〃的特点，还按照运动项目对店面进行规划，在细节的设计上加强体育风尚，改善空间使用率，强调区域内整体联动。形象店在产品陈列、广告画张贴、自由空间布局、收银台设置、概念区等方面的考虑都非常到位。这些改进的目的是体现〃国际化、专业化、时尚化〃的品牌诉求，使消费者进入店内就能感受到李宁品牌的魅力。

这一举措被资本市场看好，美林证券发布研究报告，维持李宁股票的〃买入〃评级。原因在于〃内地青年人消费需求正在上升，品牌宣传变得越来越重要，而〃李宁〃为业内最懂得宣传及建立品牌的公司〃。这种大规模的升级，除了店铺升级成本，美林估计〃李宁〃还需要付出的代价会是：〃上半年〃李宁〃由于有10％店铺要改装为第四代形象店，会造成店铺停业3~5周，从而令同期销售额下跌〃，但是显然这项投资比较值得，〃下半年将有更多新的第四代形象店开业，店铺无须改装，故此销售会回升〃。

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第46节：第十章　竞争（9）

在2006年，〃李宁〃新开了924家店铺，使得店铺总量达到了4　297家，而且尤为让张志勇感到骄傲的是，其中1　889家店铺已经是时尚漂亮的李宁品牌第四代形象店。张志勇对于这样的店铺数量颇感满意：〃这些都是我们与对手进行地面对抗最直接的武器。〃　除了店铺升级，李宁公司还需要做一件专门针对一线市场的渠道建设：开设旗舰店。从2006年开始，李宁公司抛出了开办上百家旗舰店的目标，并且开始迅速推进。

2007年快要结束时，11月19日，〃李宁〃位于王府井的旗舰店在装修了四个月之后重新开业。这个上下共四层的旗舰店让更多消费者得到一种体育用品旗舰店的新体验…面对那些在汽车4S店试驾、在音乐品牌店视听的消费者，在旗舰店里，〃李宁〃推出了更多和消费者互动的体验式营销。除了产品展示，这里还有为广大篮球爱好者设置的室内篮球场，而且还有个性化绣花机服务等内容。首席运营官郭建新介绍李宁公司的打算是：〃篮球场不仅仅为篮球爱好者提供一展身手的场所，还是举办奥运明星见面会、签售会的场地。在2008年北京奥运会之际，这里将为消费者提供更多与李宁品牌签约运动员互动的机会，这些运动员将成为李宁店铺中的一员，在这里指导人们更好地运动、更健康地运动，这些都将是中国现有零售店铺所从未提供过的体验。将来等条件更成熟，消费者就可以在体验区试了新产品以后再购买，或者买了新鞋马上就在店内篮球场检验性能。〃　两个月后，〃李宁〃在上海的另外一个独具特色的旗舰店也开业了。实际上，旗舰店更是一家品牌公司的市场推广行为。每家店铺，都是〃李宁〃和消费者沟通的窗口。

李宁旗舰店的开业仪式一般都非常热闹，奥运明星云集，低调的李宁本人从不参加。但这并不妨碍他察觉到渠道带给〃李宁〃的飞速增长，因为他眼看着自己的渠道在过去十几年间经历了从零到有，到国内单店数量最多的成长。李宁公司更能驾驭渠道，而非面对竞争而惊慌。

另一方面，〃李宁〃的新店也不断地增加。李宁公司于2008年3月18日公布的2007年财报显示，〃李宁〃的零售门店在2007年新增加了1　343家之多，这使得李宁公司拥有零售门店总数达到了仍保持第一位的5　676家。

这并非单纯的数量增加，2007年李宁公司进一步将部分零售业务进行了调整，一些自营零售门店转让给经销商进行特许加盟，目前在国内市场的特许加盟店收入占比80％，直营店收入占比16。8％。在调整产业模式的同时，〃李宁〃进一步加大了对华东市场的占有。2007年，李宁品牌东部市场的营收总额占收入百分比由2006年的26。4％上升到39。1％，可见力度之大。

故此，〃国美之惑〃的假设，对于〃李宁〃而言并不成立。作为品牌提供者，而非单纯的制造商，渠道巨头的出现，并不会给体育用品商带来国内家电企业的噩梦。相反，现在从生产到销售端的各个环节都更加壮大了，用他们的一句广告词来说，〃李宁〃现在剩下的仅仅是需要〃做更好的自己〃。

李宁公司资产规模扩张历年来一直较为稳健，而安踏和动向则在2007年上市后出现快速扩张　从净资产收益率可以看出，李宁公司经营稳健，资产运用效率不断提高。2007年，李宁公司利用现有资本的盈利能力远高于安踏与动向，在股票市场上更容易受到投资者追捧。安踏与动向在规模较小时容易保持较高水平，但2007年上市之后则骤跌，这与其上市初期资产规模增加，及投资还没有到收获期有关。

李宁公司的资产利用较为稳定和高效，安踏和动向的资产周转率快速下滑，这与其资产的快速扩张有关。

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