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第6部分（第2页）

其次，单干的人少了多管齐下的优势。不同任务下达给多个队员完成的速度，是一个人一项项做没法比的。

那么，全员参予之下会不会产生问题？

我们知道众口难调，考虑到这点，我们建议不要用多人表决的方式进行决策。也许根本就用不着队员们共同做决定，最后拿主意的，只要是领导者自己就行。领导要做的是招集众人之力进行团队合作，这样不仅会提升团队的能力，还能巩固队员之间的关系，有利于日后工作。

但这里还有个问题，队员们会不会因自己的决定未被采纳，伤了自尊心，也没了工作动力？

其实只要领导确实考虑了每个队员的意见，就不会发生这种情况。也许鼓励团队合作并不能让你有华生那样的成就，但谁又知道，这会不会释放你和团队的最大潜能呢？

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可以从领导者那里学到什么说服技巧？

除了要避免自视甚高外，您还要防止犯另一个类似的错误：被他人当作能力最好的人。这对飞机的机长来说，尤其值得注意。

1982年，佛罗里达航空公司的90次班机坠毁在波托马克河。坠机前，黑匣子记录下了机长和副驾驶的最后谈话，

副驾：趁还没起飞检查一下机翼上的冰吧。

机长：来不及了。一分钟内就会飞起来。

副驾：（做起飞前的器械操作）这不对吧，是不是？哦，这可不对。

机长：对的，没有错。

副驾：呃，也许没错。

（传来飞机升空失败的声响）

副驾：赖瑞，我们在下降！

机长：我知道。

（飞机坠毁声，机长、副驾和其它76名人员死亡）

这是一个悲剧性的例子。处于领导地位的人，常常意识不到自己的职位与权威对周围人的影响。当机长犯明显错误时，机组人员表现出的纠正迟钝，我们称之为机长症候群。灾难调查组发现，很多空难都是因此发生的。

机长症侯群在航空业以外的地方也存在。研究人员对一组护士进行过实验，想看看主治医师的要求会不会让她们做出不符专业知识的判断。实验中，心理学家查尔斯？霍夫琳（Charles　Hofling）装扮为医生，分别给医院二十二个护士站打了电话，要求护士们为某位病人注射二十毫克雌性激素。95％的护士都服从了指示，即使她们知道那种药不应该在医院使用，而且20毫克的量也比正常用量大了一倍。

研究人员对此进行了总结。他们表示，在医疗机构日常运营中，由医生、护士及药剂师共同达成最佳治疗意见是通常做法。但为单独的病人进行详细治疗时，只有一方的话最具权威。

从这点看，上面的护士放弃了自己正确的护理经验与专业知识，听从了医师的错误指示是可以理解的。因为主治医师是治疗负责人，又具有权威，他有权力惩罚不服从的护士，况且医师掌握的医疗知识远远高于护士，这点也让护士有理由服从他们。综上所述，就不奇怪为何医护人员不愿挑战医师的治疗意见了。

为了在接受治疗时保护自己，也为了在公司做决策时更明智，领导者要充分了解自己对他人的影响。如果队员不能共同为团队出谋划策，不能把自己的意见表述给领导，就会形成恶性循环，导致决策失误，引发不必要的麻烦。

不管您是教练、职员，还是小老板，又或是跨国公司总裁，相互合作的团队关系，加上敢于有不同意见的队员，是打破这种恶性循环的关键。作为领导者，您对他们表现出的谦虚无伤大雅。最后，请记住在跨进会议室、医院或机舱驾驶室前，先好好调整一下自我感觉。

为什么集体会议会导致一场灾难？

历史会永远记住这两个太空史上的悲剧：

2003年2月1日，哥伦比亚号飞船在返回地球时失事；1986年1月28日，挑战者号升空时爆炸。两艘飞船上的宇航员均在事故中遇难。前者的事故原因，是左侧机翼受损导致，而后者，则是由于燃料箱上O型封环的变形。虽然导致灾难的直接原因不同，但归根到底是出于同一个原因：宇航局人员的决策失误。这两场灾难告诉我们什么？怎样在工作中听取他人的不同意见？

为了解灾难形成的根本原因，先看看升空计划的负责人与哥伦比亚号灾难调查员的对话：

调查员：作为负责人，您是怎样获取不同意见的？

负责人：嗯，我听到意见后，会……

调查员：这样是说，您也有可能什么意见都没听到。那您用什么方法征求不同意见呢？

负责人：……（无话可说）。

哥伦比亚号项目的基层人员曾建议，用国防部间谍卫星拍摄的图片检查飞船哪些部位受损，但这条建议未被领导重视。挑战者号的工程师也发出过警告，他担心升空当天的低气温会让封环变形，该建议同样遭到忽视。为什么会这样？

通过对肯尼迪猪湾惨败、尼克松水门事件的分析，心理学家艾尔芬？詹尼斯（Irving　Janis）为我们提供了一套理论，可以解释决策失误的原因，即由　“团体迷思”（Groupthinking）导致。这个词最初是由记者威廉姆？怀特（William　H。　Whyte）　提出的，它是指在团体决策的过程中，队员更看重相互间的合作与认同，而不希望听取不同意见。

“团体迷思”的诱发因素通常有，对团体凝聚力的追求、对外界影响的排斥、独裁式的团队领导人。组织中的任何一层都可能存在这样的诱因，最后在为达成一致造成的压力下，团队会赞同领导者的意见。

此外，这样的团队会认为，团队间应该保持高度一致，任何团队以外的意见都不足取信，于是队员会对不同的意见进行筛选，防止它们扰乱领导的视听。“团体迷思”带来的后果是决策上的失误，表现为局限于几个方案的讨论，带有偏见的意见征询方式，对团体领导人的言听计从。

怎样避免“团体迷思”呢？团队应该对

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