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第9部分（第1页）

0亿美元的利润，这是自1990年以来的首个盈利年。如果将这一年的数据与往年进行对比，我们便可以看出这次转折的重大意义。与1993年相比，公司利润大幅度地攀升了110亿美元。收入也是自1990年以来第一次出现增长。全年总支出下降了35亿美元，下降了差不多15个百分点。1994年，IBM共积蓄财力：现金100亿美元，基本债务减少了33亿美元，对股东而言，更为重要的是，IBM的股票价格增长了3倍，从1993年的每股40美元涨至1995年8月17日的每股114美元。所有这些经营业绩的统计数据都表明，郭士纳已出色地完成了工作，并带领IBM打了一个漂亮的翻身仗。但仍然有一些怀疑论者，他们中大部分人的怀疑态度都源于这样一种观点——郭士纳不够积极进取。批评的声音仍旧存在，《财富》杂志曾发出这样的疑问：“他太过于谨慎，他有办法挽救IBM吗？”文中这样写道：“在主持IBM超过一年半之后，CEO郭士纳先生向人们表明，他不是那个受到重创而陷入混乱的公司董事会所期望的人选。他似乎只想要……一次传统的调整：把旧屋子好好打扫一下，重新装饰一下，而不是把它彻底地翻修一新。”文中还说这个“惊人的好结果”只能归功于IBM的好运气：“出乎意料的是，对大型机的需求增加恰好弥补了向低利润产品过渡时必然性的利润减少。”

郭士纳并没有大肆变革IBM的组织结构，在他继任以前，IBM已开始分解为13个独立的部门：一个主管主机，一个主管个人电脑，一个主管驱动器等等。但郭士纳看出IBM的竞争优势在于为客户提供全套的服务，一个统一的IBM、拥有独一无二的高效率的集体的IBM，可以使那些寻求解决技术问题的顾客只要通过一次性的购买，即可得到想要的一切服务。

静悄悄的革命

倾向于变革的批评家不得不感到失望，因为郭士纳说：“在一两年之内改造IBM是不大可能的，我们越是能更好地专注于眼前之事，我们就得花费越多的时间用于处理长远问题。”与斯科特纸业杜兰普的改革相对照（其在最初的几天里就更换了11名高层管理人员中的9名），郭士纳只从IBM外部吸纳了8名高级管理人员加盟到IBM多达37人的“全球管理委员会”中。

作为公司里一位非技术出身的高管，郭士纳的重心在于做好销售：他拥有在RJR公司从事曲奇与香烟销售的经历，并在美国快运公司（American　Express　pany）从事过11年的旅游服务。上任数周后，在美国弗吉尼亚的尚蒂伊（Chantilly）饭店举行的IBM前100名大客户的回馈会上，郭士纳对IBM哪些做得好、哪些做得不够的地方向客户们进行了认真的求教。这些大客户既惊奇又欣慰，这可是这家拥有72年光辉历史的公司的老总第一次亲自进行客户意见调查。有资料这样描述：书　包　网　txt小说上传分享

IBM：删繁就简，衰落巨人重振雄风（7）

客户们告诉他，他们很难与IBM进行业务上的合作，而且IBM对客户的需求总是反应迟钝。例如，当客户们考虑购买IBM久负盛名的大型主机时，这些客户竟然被告知这些机器简直就是大恐龙，并且公司正在考虑转型不再做相关生意了。

郭士纳告诉这些客户，IBM仍将在商务主机领域驻足，并将下狠心降价销售，还会集中经理帮助客户们建立关系网络与联接系统。

也许郭士纳最显著的变革措施在于将IBM销售人员从著名的蓝外套白衬衫的制服中解放出来。

1997年春，《财富》杂志在封面文章上大赞郭士纳是“IBM的救世主”。IBM公司的成长还在持续，1997年，IBM的营业总收入超过780亿美元，净收入则超过60亿美元，1998年，IBM的股票成为了道琼斯工业指数领衔涨势的几只公司股票之一。

毋庸置疑，郭士纳给IBM带来的转势绝不是侥幸。

启示录

应谨防自我竞争恐惧症。我们已针对同一公司的不同产品之间的竞争问题设定了一些参数，也就是公司在开发新产品时应注重一个合适的度，鼓励新产品代替老产品的公司内部竞争。但如果被取代的老产品的销售恰恰是最盈利的业务，则问题就变得很棘手。但问题并非在于自我竞争，而是在于自我竞争会伤及公司的长期学习能力，这种长期学习能力意味着公司的创新、技术提升与竞争态势。除非一家公司确立了其垄断地位，不怕竞争对手们引进先进技术、提高生产效率与改善客户服务。

一般而言，我们的结论是，任何一家公司都不应满足于现有成就，而应该力求改进与变革，并对自己能够在竞争中获得领先地位而充满希望——甚至全然不顾现售商品的销售额与利润可能会下降。

记住要“小巧精干”（“大象跳舞也轻盈”）。市场是不确定的，尤其是一些高科技行业的市场更是如此。在这种情形下，较大规模的公司要想拥有小公司反应快、灵活性强的特点，则必须避免层层的管理、严格的政策界定与拘泥于传统的思想，否则一家大公司就会像一艘巨轮一样，不能够在停泊与转舵时节省宝贵的时间。但大公司应该怎样做才能够拥有小公司的灵活机动性与创造性思维呢？随着公司规模的扩大，公司如何才能保持组织的精干与高效呢？

警惕“山丘之王”式3C思想的形成。一家公司在走向成熟并获得了市场支配地位之后，必须提防那种会自然产生的保守、自满又自大的思想倾向。通常，这种危险的思想先会在高层管理者之间孕育形成，并且很快就会向公司的其他部分渗透。在前面的讨论中，我们已认识到，这种思想状态使得很多大公司在遇到小公司的挑战时显得十分脆弱，而它们的竞争对手又是那样的雄心勃勃。

尽管这种思想源于高级管理层，但这些高层管理者们并非不可以制止这种思想的产生及扩张。一家精干、竞争力强的公司绝不允许这种思想蔓延。如果管理人员可以抑制官僚主义作风的形成，也就可以将这种思想挫败于萌芽状态。关键在于，要在全公司范围内鼓励创新，并将公司外部的“新鲜血液”注入到本公司内部的一些岗位上，而且不能仅仅只是从内部选拔人才。

对顾客郑重承诺的力量。郭士纳挽救IBM的一个重大贡献在于他极力关注公司的客户：将客户的需求放在第一位，而不仅仅将其做为口头空话。郭士纳发现了客户真正需要的是什么，看到了公司应该做哪些努力才能尽可能快地满足这些客户需求，并在第一时间要求公司中那些傲慢的公司销售代表“精英”们在面对客户时温和下来。而来自蓝色套装与白色衬衫的风格转型更凸显了公司的文化与工作态度，并给人以视觉标志性印象。

许多公司都声称可以予以顾客郑重的承诺与高端的服务，但在如此寻常的承诺中，有很多其实不过是停留在嘴边的服务。说起来容易，执行起来却又是另外一回事。长此以往，在客户心中树立良好信用形象的大好机会就这样丧失了。

相信我们可以克服困难。我们已见证过大陆航空的崛起，现在又领略了IBM巨人的步伐。这些案例可以成为企业能够获得最佳价值的激励，那就是：不存在永远的困境。现代企业及其管理者们应从这些案例中习得精华，就像郭士纳写到的那样：“犯错误有助于更好的学习，犯错误能够为我们指明未来更加明智的决策与经营之道。”

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