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第15部分（第3页）

本案例中，为了实现以下紧迫的目标：消除广大消费者的疑虑，稳定化妆品代理商的既有信心，使市场战略与市场份额不受实质影响。必须采取的策略：

第十章　强大执行力原则（9）

1。　抓住国家质量主管机构发布染发产品检测结果的机会；开展有限传播；消除广大消费者的顾虑。为了不扩大本事件的范围；不宜过度报道；可以选择几家不同行业不同背景的权威媒体进行报道。

2。　减少负面报道；将影响范围最小化。

3。　辅以业内专家例如名医院的皮肤病专家（或者皮肤科主任）的介绍与报道；　对名牌的染发产品使用与服务的介绍与推荐。

4。　从侧面进一步消除广大消费者的误解。比如渠道整合策略的后期传播；　90年代大量投资中国的化妆品巨头失败的整合案例亦是前车之鉴，近年YOL成功收购****喧嚣过后，YOL如何在成本和协同效应上对收购的合理性作出解释；这是化妆品行业最为关心的问题；所以介绍渠道整合效果的传播；是具有深远意义的。

此外，某笔记本电脑爆炸案，其事件真假难辨，在危机处理时也必须采取有限传播的战术。这里不再赘言。

总之；在这一类事件中；一定要采取有限传播的原则；而不能走传统的新闻发布会；变成海量传播的模式。

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第十一章　9＋1危机预警工作开展与运行原则（1）

链条理论是指企业的运行能力有很多环节组成，假设有九个环节能够承担得起千斤的重量，那么一个环节如果只能承担500斤的重量，一旦需要1000斤的负荷，那么链条就会断裂。危机管理如果出现短板，则会致使整体危机应对能力薄弱，企业可能毁于一旦。

在危机预警中，9代表由9个部门组成危机管理的内部团队，1代表1名外部人员，即为外部的危机管理顾问，担任公司在日常及非常情况下的危机管理咨询。

危机处理可比喻为看病中的急诊，平时锻炼身体很重要，但是在普通小病来临时，最好倾听医生的意见，而大病最好有医生的诊断与参与。

危机管理团队既是松散的，又是紧密的管理团队，但是工作开展得必须充实。

9＋1危机预警之一：高层重视

1．　1危机管理小组中，总裁必须是该团队一员：任何危机都事关全局，都是企业发展的分水岭；公司决策者对危机管理重视了，员工与其他管理人员才能重视危机防范与危机预警。

1．2　对于养兵千日用兵一时的危机管理，如果管理层松懈了，下面自然会懈怠。

一把手必须参与到关键的决策中来。在日常工作中，邮件只要抄送给总裁，引起总裁的阅读即可。

1．3团队中应筛选一名副总裁参与其中。总裁的时间毕竟是有限的，副总裁必须在总裁时间有冲突时参与到危机相关的事务中。

1．4危机管理小组中副总裁需要对信息有敏锐的识别能力、超前的判断能力，对内部资源有充分的调动能力。一旦危机来临，担当执行的决策人。

1．5孔子说：“无可无不可。”这样也可以，那样也可以，结果没有一条路是通的。主管不要坚持自己的刻意拍板，如果在危机时“额外”表明自己的权威，这是在浪费企业的生命。无需用时间研究具体对策，你只要有目标、有标准，其他应该让你的部属自由去衡量他们应该怎么做，要给他们适当的权限，你要抓住原则，而方法与危机管理策略要让你的部属去学习掌握。

1．6．快速消费品行业要形成一个重视危机管理与风险控制的企业文化气氛。要对有危机意识与危机处理能力的员工给予重奖与重用。

危机管理对于快速消费品行业，体现着企业对于危机的认识与价值取向，决定着企业的未来，关系到企业的根本利益。由于快速消费品是危机管理的重灾害区，只有将危机的意识渗透到企业文化中，公司才会前程无忧。

1．7公司有5种类型，其一、令事情发生者；其二、想到事情会发生者；其三、观望事情的发展者；其四、惊讶已发生的事情者；其五、对已发生的事情漠然无知者。公司要想存活下来，快速消费品公司在危机管理时必须属于第二种。

1．8　“管理”两个字从“说文解字”的角度告诉人们，“管”就是“竹板”下的“官”，就是要承担责任的执行官，执行得好“坐轿子”，执行不好“打板子”；“理”在古汉语中是树木的“纹路”，用现在话说，就是要理清思路。危机管理必须明确危机管理小组的负责人、信息来源人。

1．9　　危机管理的处理与评估只能以成功论英雄，不以是非论英雄。即危机管理阶段后，公司的销售没有受到明显影响，则为100分。如果危机管理后，销售受到明显的影响，则危机管理为0分。

1．10　　外部人员适用于公司，即帮助企业顺利度过危机，即为有效管理。反之，为无效管理。

9＋1预警之二：渠道部门的参与

2．1很多内部消息传递到竞争对手或传递给媒体?

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