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当然,这位著名教练也说了些引用起来更响亮的话。比如,“如果团队中有个坏小子而你不采取行动的话,不出三五天就有两个坏小子了。”被问到怎么处理绩效不好的球员,他说:“在足球中这很容易。你不派他上场就是了。”
埃里克森说的当然是真理,从柯林斯那里可以得到印证。埃里克森说的第一点,和柯林斯在演讲中说的“人不是你最重要的资产,正确的人才是”简直是异口同声。但他们英雄所见略同的,其实也不过是老生常谈而已。
要从足球学管理团队,应该去请教不踢足球的管理大师德鲁克。德鲁克的见识深刻而且实用得多。他指出,团队建设失败的一个主要原因是经理人认为只有一种类型的团队。其实,团队有三种类型。①(①参见德鲁克1992年的文章《三种团队》,中文版收入《巨变时代的管理》(机械工业出版社 2006年5月第一版)一书,英文版收入《现代管理宗师德鲁克文选》(英文版)。)
第一种是棒球队,队员是“在团队中”打球,而非“作为团队”打球。不同的位置泾渭分明,大家各管一摊。
美国汽车厂商以前设计新车型的团队就是如此:设计师埋头设计,然后把结果交给开发工程师;开发工程师埋头开发,然后把结果交给制造工程师;制造工程师埋头生产出来,然后交给营销人员……
第二种团队就是足球队。虽然队员仍然有固定位置,但是他们“作为团队”踢球。
日本汽车厂商的设计团队就是这样的团队。与美国人的“串联”式工作方式相反,日本人的设计师、开发工程师、制造工程师和营销人员是“并联”式工作。
第三种团队是网球双打组合,更加灵活,要求也更严。
这三种团队,没有好与坏的区分,而是适合的任务、环境不同,对人员的要求不同,管理的方式自然也不同。
队员和任务也有三种
1992年,管理大师德鲁克没有心情看巴塞罗那奥运会。因为,福特汽车建立团队①(①卡赞巴赫(Jon Katzenbach)以前是麦肯锡公司的著名咨询顾问,现在自己开咨询公司。他和人合写的《团队的修炼》一文也是关于“团队管理”的经典。该文区分了“团队”和“工作集体”。简单地说,团队要有共同的目的,既定的目标,共享的责任,互补的技能,共认的方式;还有人数不能太多,团队一般在2至25人之间,而绝大多数团队不超过10人。)来设计新车型的超过10年的努力出了“严重的问题”。还因为,通用汽车的土星车分部用团队协作来替代传统生产线的革新受挫,不得不走了回头路。也因为,宝洁几年前大张旗鼓发起的团队建设运动也偃旗息鼓,开始重新强调个人责任。
于是大师写了一篇文章,告诉企业界团队有三种类型:棒球队、足球队和网球双打组合。中心思想有两点。
第一,团队只是工具。这三种团队各有各的用处、特性、要求和局限,不存在唯一的理想团队。
第二,这三种团队各有各的管理方式。从一种团队变成另一种团队很难,如果要变只能突变,不能渐变。
第二章 团队管理(2)
福特、通用和宝洁的问题都是变得不彻底,变成了杂交品种——而大师认为,三种团队之所为、之所长与之所不能为是如此不同,②(②《团队的修炼》一文也认为团队有三种类型:推荐事情的团队(如审计小组、质量小组)、做事情的团队(大多数的团队)和管事情的团队(公司高层团队)。每种团队的成功关键不一样。比如推荐事情的团队,成功的关键是要有个好的开始(管理层的支持:使命的明确、期限的确定、人员的保证)和让那些最后要实施推荐计划的人的及早参与。) 杂交品种只能是没有生命力的怪胎。
2004年,我有一点时间看雅典奥运会。看到李婷和孙甜甜破天荒地在双打上为中国获得一个网球冠军,忍不住追随大师12年前的思路,又想了想团队管理。
大师给我的启发之一是,与其说团队有三种类型,不如说任务有三种类型。
企业中的许多团队,不像棒球队、足球队或者网球双打组合那样只有一种任务。在完成不同任务的时候,团队需要根据任务的类型改变工作的方式。
比如说,作为总编辑的我和负责广告的总经理也是一个团队。我们的主要任务——出版每一期杂志,是棒球式的:她负责广告,我负责内容,基本上独立工作。但同时我们也在策划一本新杂志,这个任务要求我们像网球双打一样,最大限度地相互补位。
启发之二是,团队成员也有三种类型。
有人是棒球队员,不需要、也不喜欢太多跟别人配合。有人是网球双打组合中的一员,追求最紧密的团队融合。有人是足球队员,前锋知道回防,后卫知道助攻。管理团队成员的一个原则是,不要让棒球队员去打网球双打。
这个原则不是绝对的。李婷和孙甜甜夺冠后接受采访时提到:单打讲究能力,双打讲究脑力和配合;虽然单打是双打的基础,但是双打反过来也可以提高单打,尤其是意识和接球。
也就是说,对于棒球队员式的员工,也不妨让他完成一些网球双打式的任务,这样能提升他单打独斗的水平。
教练式领导怎么做
在成熟的领导者的工具箱中,不只一种领导风格。他们不但擅长使用不只一种风格,而且知道什么情形下该用哪一种。
命令式领导的方式是“照我说的做”;榜样式领导是“像我这样做”;愿景式领导描绘愿景,“跟我一起做”;关系式领导注重人际关系,至于任务,“你们商量着做”;民主式领导则问“你想怎样做”;教练式领导最特别,有“你”有“我”,是“我教你做”。
教练式领导,是团队管理者最重要的领导力工具。
首先,教练式领导要“教”。你要教别人,首先自己要会,正如英特尔公司前CEO格鲁夫说①(①格鲁夫(Andy Grove)是英特尔公司的创始人之一,从1979年到2005年先后担任总裁、CEO和董事长,现为该公司高级顾问,同时在斯坦福商学院教授一门战略课程。格鲁夫是取得管理大师地位的少数几位经理人之一,著有《格鲁夫给经理人的第一课》、《只有偏执狂才能生存》和自传《游向彼岸》。):“一个教练应该曾经是个好选手,因此他了解竞赛的规则以及选手在练习及比赛时可能面临的问题。”教练式领导首先是内行领导。
第二,教练式领导不仅要教怎么做,还要教为什么。著名橄榄球教练隆巴迪②(②隆巴迪(Vince Lombardi,1913—1970)被ESPN体育频道称为“世纪教练”。关于他的团队领导经验,可以参见他的儿子小隆巴迪所著的《传奇教练的领导规则》(清华大学出版社2006年6月第一版)。)从来不对球员说“这就是我的方式,你就照着做”,而是说“我们要这样做,原因是……”这样才能做到管理大师圣吉①(①圣吉 (Peter Senge)是麻省理工学院教授,“学习型组织”理论的主要创始人,管理畅销书《第五项修炼》的作者。在《第五项修炼》中,他说“领导者是设计师、仆人和教师”,而“领导者的教师角色,教的并不是如何形成愿景,而是如何促进每一个人学习”。)所倡导的领导者的教师角色——“促进每一个人学习”。
第二章 团队管理(3)
第三,教练式领导还要“练”,要严格训练下属。中国女排当年的“五连冠”,扎根于大松博文教练的“魔鬼训练”。哈佛商学院教授斯努克②(②斯努克(Scott Snook)为哈佛商学院组织行为学领域的副教授。)讲领导力课时,回忆了自己上中学时被著名篮球教练奈特③(③奈特(Bobby Knight)为美国著名篮球教练。)无情训练的经历:整整半天反复做单调的防守站位练习,连篮球都不让摸。尽管大家当时都怕这个教练,但是最后都成了更好的防守队员。
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