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第15部分（第1页）

石所说：“这一调整对于万科今后的长远发展是至关重要的，也是符合深圳市1996年地产市场的变化的。”

这期间，对于非核心业务，王石和万科管理层坚决进行了资源重组，直到2001年把辛苦十年打造的名牌零售业公司——万佳百货——全部售予华润创业才算告一段落。与此同时，王石在加法上也做得彻底，只是这时的“加法”已完全不同于先前万科进行的“加法”之作，其结果是万科的土地储备增长迅速。

正是这种一加一减，万科的单一地产业务调整基本到位，随即开始的就是万科后来的“地产扩张”，直到形成中国“第一地产”的高度。

凌迟式的“减法”（1）

王石自认为是一个创业者。他曾说，创业者与经营者是两种完全不同的角色。创业者以实现企业超常规发展为荣，有一种不可遏制的打破规则的天生冲动；经营者更习惯在既定的游戏规则下，通过枯燥乏味的管理，形成企业稳定而良性的运作。所以，万科真要对自身做“减法”，对于王石来说便形同割自己的肉了。

但王石只有一个，他的“减法”战略也可谓是独行的。

1．万科有个“投资法”

从1994年起，王石领导万科开始分期转让在全国30余家企业持有的股份。不过，摆在他面前的却是要首先厘清万科曾经甚为得意的“投资法”。

所谓的“投资法”，简单地说，就是不在于发挥当地积极性，而是发挥：（1）派到一线拓展业务的老总积极性，寻找合作伙伴，项目中的60％由合作伙伴投入；（2）发挥银行的融资杠杆作用，投资总额中的60％通过银行贷款；（3）挖掘消费者的资源，就是项目投入的60％依靠销售回款。按此循环，万科占40％控股权的项目，实际投入资金量只是总量的12％即可。

万科在早期与国内大部分企业一样，患有“投资饥渴症”。特别是股份制改造之后，万科人如同“出了笼子的鸟”，采取多元化的跨地域扩张战略，希望能抓住任何一个机会，摊子越铺越大，但资金却很有限。“投资法”即是这一时期的产物。

这种做法的好处是，投入少量资金就能快速扩张。但由此带来的问题也有多个方面：（1）投资主题复杂，诉求不一致，总部指挥协调很难能达成统一；（2）投资的股东是一线老总物色，容易形成诸侯割据；（3）资金链绷得很紧，市场旺盛没有问题，一旦市场销售不畅就会出现财务危机。

王石后来也曾坦言，“投资法”曾被万科管理层作为扩张的经验推广，但是到了要做“减法”的时候，则“已作为教训案例”。

此时的万科集团下属全资企业已达29家，合资合作企业达25家，分布于全国各地，管理跨度不断增加。万科尽管明确了主攻业务方向，但公司管理的产权结构上同时有两种形式，一种是合资形式，一种是独资形式。

独资形式能严格按照万科的价值观、行为模式和管理方法进行管理，而合资形式就往往不能很好地按照万科模式来进行管理和发展。不仅如此，万科当时所属的企业在地域上也分属不同的直接管理层。所以，用王石的话说就是：万科从业务架构、管理架构和地域分布等不同角度来看，都呈现出错综复杂的局面，这和很多中国民营企业发展非常相似。

“显然，公司需要首先从多元化向专业化进行调整发展；第二，从产权上开始梳理，并在管理上进行梳理统一，明确经营对象。”王石在自己的回忆中如是写道。

只是，王石和管理层所要进行的调整，理所当然地受到了不同“利益集团”的非议和抵制。

这里不妨引用万科的一个具体事例来见证王石那时的不易吧：

天津万兴实业股份有限公司就是万科以“投资法”设立的合资公司，介入的业务类型多样，从1992年到1995年不到3年的时间里，它已经是麻雀虽小、五脏俱全，且有非常高的负债率。由于股权构成复杂，万兴股权的调整比较艰难。在关停并转的过程中，又新增加了一个酒店。　电子书　分享网站

凌迟式的“减法”（2）

在1992年至1993年之交，万兴在天津市区拿到第一块地。按照项目规划也是建两栋写字楼及裙楼部分的商场。然而，由于受到1995年宏观紧缩政策的影响，项目盖到一半便处于停工状态。而后，万科找到日本微笑堂（香港）有限公司进行合作，将原有的规划方案改为酒店，并从经贸部取得了涉外酒店的资格。万科将部分楼体进行抵押，再向日本银团贷款，成功解决了资金问题，并完成了酒店的建设。

这时，万科已经逐步深入将大众住宅作为主营业务，而且非住宅之外的其他项目都在调整、精简；但现在却又出现了一个涉外大型酒店，另外还新增加了几千万美元的负债。调整的结果呈现出更深的问题：万科在天津并没有抽身出来，而是越陷越深，要继续追加投资。另外一栋楼在停了一段时间后，以包租销售楼花的方式推向市场。这似乎是创新，但后来也同样发生问题，等于是万科在从购房者手中以高利息进行融资，公司能否将写字楼租出去并不清楚，但是必须按照包租的承诺将利息还给投资者。对于万科而言，“融资”的利息让公司根本无法承受。公司希望可以收回已经卖出的单位，购房者却不同意。结果，直到2005年，最后一单官司才结束。万科同样承担了高额成本。

最终，公司将这个项目同其他外部资产进行了置换，万科在承担银行负债的同时，还额外拿了亿现金换到东丽湖项目所处的地块。

后来，王石在回忆起这一事件时说：“在数年的时间中，为什么万科的天津公司始终用‘亏’、‘巨亏’、‘继续亏’来形容经营状况？为什么天津在相当长的时间成为万科一个很大的包袱？毫无疑问，如果当时我们及时终止错误的投资，天津的问题，恐怕早已可以得到解决。”

好在王石要做“减法”的决心更坚定了。

时间进入到了1996年。王石随即强力实施起了自己一系列的瘦身计划。其中，颇具代表性的几大瘦身动作有：转让扬声器厂，出售怡宝蒸馏水，转让银都股份，出售国企，以及具有标志性符号的万佳百货股份等。

2．怡宝，华润的诱饵

怡宝蒸馏水曾经是华南饮用水第一品牌，国内最大蒸馏水生产厂家。尽管如此，坚持做减法的王石还是忍痛割爱了。

“怡宝”最早主要生产碳酸饮料。当时，南方市场卖得最好的饮料是矿泉水，并呈北移之势。但王石判断，矿泉水之后，一定是蒸馏水的天下。于是，王石主导万科在1991年买进“怡宝”51％的股份。有评论就此说道：“在1　99　1年的时候，就以收购形式强势介入水饮料市场，王石的战略眼光和非凡手法，让人钦佩。”

万科买下“怡宝”时，蒸馏水的产量只有3000吨，是碳酸饮料的一个副产品；万科买下“怡宝”后，卖掉了碳酸饮料生产线，并从德国买进了蒸馏水生产设备。经过了短短3年时间，王石便将“怡宝”打造成为国内最大的蒸馏水生产厂，产量达到10万吨，市场占有率位居广东水饮料市场第一名。

随着“怡宝”蒸馏水至清至纯的饮品形象在深圳、广州、海南以及珠江三角洲其他地区树立起来，纯净水市场的发展前途越来越被企业所认识，有意愿进入该行业的生产制造商们明显增多，中国的蒸馏水市场竞争提前进入到了白热化。如仅在深圳一地，“怡宝”之后成立的蒸馏水制造厂商就有五家。

凌迟式的“减法”（3）

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