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第6部分（第1页）

如果不出意外，彭鸿斌会和圣象一直走下去。也一定会如他所言，公司的发展目标不该限入狭隘的赢利为目的，而是一个实现理想价值的舞台。

圣象的危机

在黄金时代，三剑客携手后，多年紧张运转的彭鸿斌终于可以歇一口气。路走得越多，风景也就越多。第一次机会是在工业大革命发源地的欧洲。在那里他邂逅了圣象的商机。现在，他想去现代市场经济最发达的美国取点西方经典管理的真经。

2000年，彭鸿斌飞赴太平洋彼岸，选择纽约州立大学攻读MBA。在圣象，他已经积累了多年企业管理和品牌经营的经验，现在需要和西方的真经再印证梳理一次。

这之后三剑客的分工，刘共庭负责日常工厂管理，翁少斌把持圣象的大局。

就在彭鸿斌离开国内不久，圣象遭遇到了前所未有的市场危机。这次遇到不是一个对手，而是一群对手，甚至也不该用对手这个词来形容。确切地说：是市场参与者的巨量涌入。任何事物，一旦成群后，就有了铺天盖地的掠夺气势。蚂蚁铺天盖地的时候，老虎和狮子都不能成为对手，苍狼成群结对的时候，老虎也无法匹敌。

圣象开辟的强化木地板市场，终于成长为年超一亿平米的巨大蛋糕。国际品牌、内资品牌、杂牌小厂纷纷上马。

不成气候的企业以低质低价冲击市场，成熟一点的企业用品牌冲击市场，有实力的国际企业，直接挟资本撞开市场。

圣象成为被模仿的对象，同时也意味着自己的市场面临攻击。我们现在回顾地板业就能发现，许多著名的品牌是在2001年前后成长起来的，这是一个市场份额重新划定、市场秩序重新洗牌的临界期。

圣象在遭遇这个激流的关键时候能挺立潮头吗？

这种市场新加入者的潜流一旦浮出表面，大多数人会措手不及、应对失策。资本运作出身的翁少斌显然对这种突然改变的市场局面应顾不暇。

圣象的市场份额开始下滑。一个月，两个月顺风行船易，逆水行舟难，事态发展成趋势，扭转就不是一件容易的事。

经销商不稳，员工心思浮动，管理层也开始动摇。对于一路胜利走到今天的圣象，这种局面是破天荒第一次遇到。

有人开始念叨彭鸿斌。说彭总在一定能扭转局面。当时，身在美国的彭鸿斌，已对国内情况有所耳闻，但具体如何水深火热、事态如何严峻，并不十分明了。

他只知道圣象遇到了困难，但又不能贸然放弃学业起身回国。

2002年2月，彭鸿斌收到翁少斌与刘共庭的明确请求，要他立即中断学习马上回国。这时他已经感到，情况也许十万火急了。

扭转危机　分歧之始

在2002的圣象全国经销商大会期间，董事会从美国招回了彭鸿斌重新执掌公司，应对当前的艰难形势。

彭鸿斌没有想到，这次回国不久他竟要面临告别圣象的选择。

3月10日，彭鸿斌回到公司上班。在仔细了解情况后，和伙伴们一起商量对策，和老朋友叶茂中一起调整营销策略，然后开始大刀阔斧的改革。主要的内容集中在三个方面：

1。　在品牌减员、竞争加剧的情况下，把放的战线改为现在收的战线。砍掉爱家、波瑞等品牌，集中精力重塑圣象。面对国内新晋的品牌新锐，圣象不能同时再经营几个品牌，只能集中精力做强一个。与其让处于弱势的品牌在外饱受欺负、在内牵扯精力，不如彻底砍掉。既接受市场多元竞争的现实，又保有自已一头独大的优势。

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制造第一个传奇（9）

2。　成本压缩，将总部迁回深圳，适度削减人员，降低运营成本。此时的圣象，已是上市公司，运营成本降得越低，财务报表就越发地漂亮。在资本市场上，投资者的信心也就越大。

3。　机构重组。改革管理机构，市场重心下移。

4。　开发新的卖点产品。爱心锁扣和双重耐磨地板就在那个期间被开发出来。

短短8个月的时间，圣象的月销量从3月份的25万平米上升到近100万平米，圣象摆脱了困境。以市场占有率10％，重回市场第一的位置。

但就在此时，董事会建议将圣象品牌和网络的控股权出售。圣象只持有小股和负责生产。从企业自我发展的角度来说，这个建议多少有些莫明其妙。因为把一个生产营销一体化的企业分成生产和营销品牌分属两个不同大股东的做法在商业史上极其反常。

彭鸿斌反对这种想法，他觉得圣象已经占据了速生林＋基材生产＋地板生产＋渠道网络＋品牌的完整的产业链条。几年以后，随着竞争白热化的到来，这将是圣象永盛常青的保证。

其实，无论是经营完整的产业链还是只经营品牌，在国际企业中都不乏成功的典范。前者如肯德基、麦当劳，后者如IBM、耐克。为什么圣象一定要坚持前者呢？

彭鸿斌后来对媒体说：如果开始我们选择的就是那样的经营模式无可厚非，但问题是，当时的圣象如日中天，无端出售品牌的控制权，将产业链切断没有理由，也不正常。

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