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第5部分（第1页）

无论从十几岁开始创业，到现在奥康的发展，王振滔始终都给自己树立了一个标准——“做到最好”：

在卖米时，一定要让自己的米是村子里最好的；

在做木匠时，一定要让自己亲手做出来的家具有所创新，与众不同；

在卖健美裤时，要求自己的生意是最好的；

在卖鞋子时，要求服务是商场最好的，最能满足顾客需求的；

后来，做鞋子了，在质量、服务、诚信、创新上的要求就更高了，不仅要求自己做到最好，也要求所有员工都做到最好……

当奥康还是奥林时，他就想着将工厂做大，后来又成立了奥康集团，当时他对自己说：

‘一定让奥康在行业内成为第一。’”

“现在的奥康确实也实现了自己的目标，一路下来，殊荣不断，并且已经成为了‘中国鞋王’。”

可见，只有当我们有了“要当第一”、“只当第一”的想法后，才会为此而奋斗下去，企业才有可能成为行业中的领头羊。

奥康正是在这种理念的引导下，才走到了今天。而纵观中国一些著名企业，之所以能够获得大发展，其实同样是因为把握了“争当第一”的理念，比如格兰仕。

格兰仕集团的创始人梁庆德，从做鸡毛掸子起家，将格兰仕做成了全球最大的微波炉生产企业，连续数年蝉联了全国微波炉市场销量及占有率第一的双项桂冠。在他的身上，时时刻刻透露出一种永争第一的霸气。

梁庆德高中毕业后就进入了供销社，成为了新中国最早的商人。这个在稻田里土生土长的顺德农民，却有着国际化的超前目光。

在1998年，他创办的格兰仕当上了全球的行业第一。然而，这个全球最大的微波炉制造中心险些被1994年的一场洪水所扼杀。

当时梁庆德已经是61岁的人了。他大半生的基业已经淹没在近3米深的水下。面对汪洋，梁庆德只用了3　个月的时间就恢复了生产。

从洪灾后稀软的滩涂上，他重建了中国最坚硬的微波炉民营企业。

然而，不到一年，另一场冲击再次威胁着格兰仕的生存。日韩两国同行放出风声，不惜亏损5年也要挤垮格兰仕。当时的报纸都为梁庆德捏把汗——“格兰仕，你的红旗还能打多久？”

面对危机，梁庆德一点也不惧怕，而是信心十足地说：

“综合看他们的实力很强，但是如果把它分解到一个产品来说，也不见得它的实力有多大。”

梁庆德的底气源于他国际化的思维。他算了一笔账：欧美同行每周开工20小时，每台成本800元，格兰仕开工160小时，成本是400元。你来做，不如我替你做。

梁庆德利用劳动力优势，迫使欧洲对手将设备投放到中国进行生产，完成了对国际资本的实物化整合。在车间，我们可以看到来自各国的设备和品牌，格兰仕已经被人戏称为微波炉的联合国。

欧洲同行结盟格兰仕，使日韩企业遭受重创。在绝对成本优势的挤压下，韩国、日本除了关停了本国的工厂，与梁庆德合作外，已别无选择。

“我们永远只当珠穆朗玛”（2）

身材不高的梁庆德彻底赢了。在车间，他指着生产线说，这是德国的，那是英国的，甚至有的品牌他自己也不认识，因为格兰仕已经为100多国家和地区生产200多个品牌的产品。

梁庆德老人今年已经69岁了，本该颐养天年的他仍然霸气不减，他已经瞄准了空调和电冰箱，在未来几年要做“全球最大的家电生产制造中心”，在微波炉产量保持世界第一的同时，在空调、电冰箱等行业也要做到全球最大。

奥康也好，格兰仕也好，其实都演绎了中国民营企业在近20年来发展的历程。他们能够走到今天的这一步，十分关键的一点是，永远不要甘于平庸，永远自我超越，敢争第一，永争第一！

这样，就能创造出自己都想象不到的奇迹！

那么，如何才有成为“珠穆朗玛”呢？我们认为：

（一），要有成为“珠穆朗玛”的决心。

有了这种决心后，就会产生只当第一的霸气，做事情时就不会胆怯，就能放开手脚去做。

（二），勇于开拓潜能，时刻超越。

不论是企业，还是企业家，或者是普通员工，都应该相信自己具有没有开发的潜能，都应该逼迫自己进行不断的超越。在这种不断开发和超越的过程中，你就会一步步逼近自己“珠穆朗玛”。

（三），“我们只当珠穆朗玛”并非要贪大求全，而要扎扎实实从点滴的事情做起。

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